AS 50 EMPRESAS QUE MUDARAM O MUNDO

                                                        
AS 50 EMPRESAS QUE MUDARAM O MUNDO 

1 - Microsoft Corporation

Você pode amá-la ou odiá-la, mas não há como negar: a Microsoft é atualmente a empresa mais poderosa do mundo. A Microsoft não é a maior do mundo nem a mais valiosa. Paul Allen viu o futuro em 1975 quando pegou uma cópia de Popular Mechanics com o Altair do MITS na capa. Gates também ficou entusiasmado e saiu da Harvard para seguir seu amigo no Novo México. Ambas foram atraídas pelo alvoroço do Altair. Esta não seria, é óbvio, a última vez que Gates e sua empresa seriam acusados de impor sua vontade ao mundo dos computadores.

Mais licenças para o Basic foram rapidamente negociadas, inclusive para os recém-lançados computadores Commodore PET e TRS-8o (juntamente com um destaque do norte da Califórnia chamado Apple). Quando os rendimentos aproximaram-se de US$ 400.000, Gates e Allen decidiram mudar seu centro de operações para Bellevue, Washington.

Após fazer um acordo com uma firma japonesa para começar a comercializar o Basic no exterior, os negócios da Microsoft começaram a se acelerar. A Microsoft então com 40 funcionários, inclusive um jovem executivo chamado Steve Ballmer, que havia chegado recentemente da Procter & Gamble não tinha nada do tipo em desenvolvimento. Sendo assim, Gates comprou um programa chamado QDOS (que significava Quick and Dirty Operating System Sistema Operacional Rápido e Sujo) da Seattle Computer Products por US$ 50.000. Sua empresa então o adaptou para satisfazer às necessidades da IBM e o rebatizou de MS-DOS (Microsoft?s Disk Operating System Sistema Operacional em Disco da Microsoft), e terminou no lugar exato com o produto certo quando as vendas do IBM-PC explodiram no seu lançamento, em 1981. Os rendimentos atingiram US$ 16 milhões e a base de funcionários triplicou para satisfazer a demanda.

Nos 16 meses seguintes à primeira oferta do MS-DOS, a empresa o licenciou para mais 50 fabricantes de hardware, e a Microsoft realmente decolou. Porém, conforme sua riqueza crescia e o poder da empresa aumentava, o mesmo ocorria com as queixas sobre a Microsoft. O final da década de 1980 testemunhou o avanço rápido e contínuo da Microsoft. A Microsoft acreditava que ele mudaria o mundo do computador pessoal para sempre e o lançou em uma campanha publicitária de US$ 100 milhões. Essa marca impressionante foi atingida enquanto a Microsoft celebrava seu 15º aniversário. O sucesso da Microsoft e os protestos que acompanharam seu caminho multiplicaram-se durante a década de 1990. Milhões de pessoas em dezenas de países passaram a usar o Windows, conforme as atualizações do software foram disponibilizadas. Os rivais, entretanto, reclamavam cada vez mais de suas práticas, mesmo depois que um acordo com o Departamento de Justiça dos EUA levou à alteração de alguns procedimentos controversos da empresa.

A Microsoft marcou seu 20º aniversário com o lançamento do Windows 95 que finalmente se tornou comparável em facilidade de uso ao sistema operacional da Apple. A Microsoft acoplou seu novo navegador Internet Explorer nesta versão para combater seu atraso em relação ao competidor Netscape no campo de batalha cada vez mais quente do espaço cibernético. Elas lançaram o serviço online Microsoft Network para captar a fatia de mercado do líder América Online. Gates duplicou seu empenho em softwares relacionados à internet, mas seu progresso trouxe ainda mais inspeção governamental sobre a empresa. No ano seguinte, foi ordenado que a Microsoft fosse dividida em duas empresas separadas: uma para cuidar dos sistemas operacionais e a outra para cuidar dos aplicativos. A companhia protestou com veemência e, no meio do ano 2000, a Corte Suprema dos EUA declarou que um longo processo de apelação deveria ser realizado antes que qualquer resolução fosse determinada.

Observadores concluíram que a decisão sobre a divisão da Microsoft levaria anos para ser tomada. E Gates, a pessoa mais rica do mundo e líder desta empresa tão poderosa, acalmou-se para tornar sua empresa ainda mais influente com o início do século XXI.

2 - AT&T Corporation

A American Telephone and Telegraph foi a empresa ancestral do monopólio legalmente sancionado conhecido como Ma Bell e cresceu em proporções gigantescas enquanto fornecia aos Estados Unidos o melhor serviço telefônico do mundo. Apesar dos temores de um subseqüente desastre tanto para a companhia quanto para a infra-estrutura de telecomunicações que esta havia criado , a nova AT&T novamente conduziu sua indústria como um equipamento integrado e provedor de serviços centrado na realização de ligações de longa distância. Alexander Graham Bell vinha tentando inventar uma versão falada do telégrafo... Em 1881, Vail havia instalado conversores operados por licenciados da AT&T na maioria das cidades dos EUA, de qualquer tamanho. Vail era o novo presidente da empresa, mas diferenças com financistas levaram à sua renúncia em dois anos. A empresa prosseguiu na direção que ele havia determinado, entretanto, e continuou a construir seu sistema nacional de longa distância a partir de Nova York. Com as patentes de Bell vencendo e empresários de vários outros lugares entrando no negócio da telefonia, os produtos inovadores e o serviço de longa distância não eram suficientes para garantir o futuro da AT&T. De 1894 a 1904 mais de 6 mil companhias telefônicas independentes começaram a operar, enquanto o número de telefones rapidamente cresceu de menos de 300 mil para mais de 3 milhões. Muitas partes do país recebiam serviço da primeira empresa, mas outras repentinamente se encontraram abrigando a competição entre dois ou mais fornecedora. Enquanto isso, Vail retornava a AT&T como presidente e sabia instintivamente como proceder.

Durante os 20 anos de sua ausência, Vail havia decidido que o sistema telefônico do país seria mais eficaz se fosse operado como um monopólio regulado pelo governo. Ele propôs exatamente isso no Relatório Anual da AT&T de 1907. Ele seguiu com uma campanha publicitária recomendando tal status como o único caminho pelo qual a companhia poderia distribuir a conectividade telefônica exigida tanto pêlos governantes quanto pelo público. Muito antes da aposentadoria de Vail, em 1919, o Compromisso de Kingsbury finalmente levou sua empresa ao domínio total do ramo de telefonia dos EUA e permitiu que ela expandisse suas operações de equipamentos para outros países com sucesso.

A AT&T continuou subindo após a despedida de Vail. Em pouco tempo, a AT&T diminuiu ou vendeu a maioria desses projetos periféricos. Na Segunda Guerra Mundial, Bell estava fabricando 90% de todo o equipamento telefônico dos EUA e controlando 98% do mercado de longa distância. O número de americanos com serviço telefônico também cresceu conforme a AT&T havia prometido, alcançando 50% em 1945, 70% em 1955 e 90% em 1969. No entanto, nem mesmo a instalação de telefones em praticamente todos os lares americanos conseguiu impedir os reguladores federais de lançar olhares desconfiados ao acordo de favorecimento concedido à AT&T décadas antes. Isto levou a decreto de consentimento sob o qual a AT&T concordou em limitar suas atividades ao trabalho governamental e ao negócio regulamentado do sistema telefônico nacional.

A AT&T era, então, a maior empresa do mundo empregando aproximadamente 1 Milhão e com mais propriedades do que General Motors, Exxon e Mobil juntas , e os oficiais federais estavam cada vez menos à vontade com o fato de que ela cuidava de 80% do mercado de telecomunicações em expansão dos EUA. Enquanto os procedimentos legais arrastavam-se, a AT&T percebeu que seria inevitavelmente forçada a desagregar as 22 empresa regional por meio das quais fornecia serviço telefônico local. Ao anunciar que estava se preparando para sua visão do futuro no 'tratamento de informações de negócios', ela começou a criar novas iniciativas para o dia que fosse liberada do controle governamental. No ano seguinte, ele diversificou suas atividades novamente formando uma aliança com a British Telecom para fornecer serviço de telefonia celular no mundo todo.

Algumas poucas aquisições adicionais foram feitas, mas na virada do século o crescimento da AT&T diminuiu.

3 - Ford Motor Company

A primeira afirmação da Ford Motor Company para a entrada no hall da fama corporativo sempre foi invenção da linha de montagem, uma inovação muito simples, porém, impressionantemente eficiente, que mudou completamente o curso da manufatura. Em anos posteriores, a Ford também se tornou conhecida como uma gigante global, uma unificadora de algumas das marcas mais conhecidas no ramo dos automóveis, e até mesmo como uma líder da explosão industrial em direção à internet. Em uma indústria que nunca foi associada ao ativismo 'verde', muitos consideram a condução da Ford nesta direção totalmente surpreendente. Isso começou em maio do ano 2000, quando o recém-nomeado presidente William Clay Ford Jr. bisneto do fundador Henry Ford admitiu pela primeira vez que os veículos utilitários esportivos emitem mais poluição do que os carros e podem ser perigosos para outros na estrada. A Ford Motor Company iniciou operação em 1903, quando Henry Ford e 11 associados levantaram US$ 28 mil para abrir uma manufatura de vagões em uma pequena fábrica em Detroit. Inicialmente vice-presidente e engenheiro-chefe da companhia, Ford vinha ansiando por isso por quase toda sua vida. Durante os 14 meses seguintes, vendeu mais 1.700.

Nascido em 1863 em Greenfield Township, no Michigan, Ford sempre preferiu a ocupação mecânica às tarefas da fazenda que ele deveria realizar com seus cinco irmãos mais jovens. Ford pulou do vagão em que estava viajando com seu pai para examiná-lo e decidiu ali mesmo que seria um engenheiro. Os primeiros anos da Ford Motors foram realmente emocionantes. A firma expandiu-se rapidamente, abrindo a Ford Motor Company do Canadá apenas um ano após sua fundação. Em 1907, ela estava exportando carros para a Europa. Em uma década, tinha fábricas na Austrália, América do Sul e Japão. Ao mesmo tempo, Ford continuou trabalhando com novos projetos. Um dos que conseguiram foi o Modelo N, um impetuoso veículo de quatro cilindros que foi vendido pôr US$ 500. Uma vez que ele era praticamente o único responsável por esses primeiros produtos, não foi surpreendente que Ford logo se tornasse o presidente da empresa e seu sócio majoritário.

Ford colocou suas habilidades de engenheiro em ação para resolver o problema e, em 1913, encontrou um meio de acelerar a produção ao usar e melhorar uma recente inovação da produção chamada de linha de montagem. Porém, nem mesmo a Grande Depressão conseguiu parar Ford. O neto Henry Ford II assumiu, com as responsabilidades diárias indo para combatentes pesados, como Robert McNamara (que renunciou em 1961 para se tornar Secretário da Defesa) e Lee lacocca (que saiu em 1978 para assumir a presidência da Chrysler). Apenas cinco anos depois, entretanto, outro período de dificuldade e estagnação levou a Ford à sua maior perda anual de todos os tempos. No meio da década de 1990, enquanto produzia seu veículo de número 250 milhões, a Ford iniciou uma série de mudanças que tinham o mais longo alcance desde que Henry Ford iniciou sua linha de montagem. Liderando todas elas, estava o Ford 2000, um plano ambicioso para eliminar cópias no mundo todo. Elas também incluíram o desenvolvimento de vários modelos inovadores, um contrato com a Nissan para vender Fords no Japão e a aquisição da Hertz, a maior empresa de aluguel de carros do mundo. O mais impressionante programa de todos tem sido o esforço da Ford para 'misturar indústria com ambientalismo', como o diretor-geral e herdeiro familiar disse à Newsweek na primavera do ano 2000 mas que está longe de ser o final da transformação pela qual a empresa vem passando. Menos de um mês após esse anúncio, a empresa tornou-se uma das primeiras a oferecer benefícios médicos totais para parceiros do mesmo sexo de seus funcionários e, um mês depois, anunciou que poderia começar a construir carros em fábricas japonesas mantidas por sua parceira Mazda Motor Corporation no ano 2002.

Henry Ford poderia não ter concordado com todas essas medidas.

4 ? Apple Computer

Era uma vez, em uma história bastante contada, dois jovens chamados Steve que praticavam um tipo de alquimia do século XX em um bairro típico do norte da Califórnia... No Dia da Mentira de 1976, eles tomaram emprestado o nome do selo usado por seus músicos preferidos (os Beatles) e trouxeram o primeiro computador Apple à luz.

Muitos daqueles que estavam a seu serviço tornaram-se muito mais ricos do que jamais haviam sonhado. Os dois jovens Steves estavam no topo do mundo.

A maioria dos presentes viu o potencial. Jobs imaginou um plano de negócio.

Os dois então foram aos negócios na garagem da casa dos pais de Jobs, em Los Altos.

Markkula era um engenheiro elétrico recém-aposentado da Intel que se tornou um multimilionário em sua oferta pública inicial. Com Wozniak concentrado nas questões técnicas, Jobs e Markkula recolheram dinheiro e compromissos de empréstimo, arrendaram um prédio em Cupertino e associaram-se formalmente no terceiro dia de 1977.

Seu primeiro computador, o Apple II, foi lançado aproximadamente 15 meses mais tarde. As vendas anuais rapidamente alcançaram US$ 300 milhões, colocando a empresa no ranking Fortune 500 e atraindo a atenção da mídia (juntamente com possíveis competidores, como a Tandy e a Comodore). Multidões de adeptos formaram uma fila atrás da tecnologia. Em 1980, as vendas de computadores pessoais chegaram a US$ 1 bilhão.

A gangue da Apple havia captado mais de 15% do movimento em rápida expansão quando a IBM tardiamente percebeu que não podia mais ignorar aqueles iniciantes. E, quando o rei dos mainframes entrou no mercado dos computadores pessoais, sua imagem tradicional de terno e gravata (para não mencionar sua longa herança eletrônica) mostraram-se convincente para os negócios maiores. O apelo antes insaciável da Apple que sempre confiou fortemente nos hobbistas, educadores e tipos artísticos nunca entrou realmente no mundo empresarial repentinamente parou de crescer. Jobs e a Apple estavam convencidos de que prevaleceriam. Ao mesmo tempo, eles ampliavam consistentemente sua liderança tecnológica.

A próxima inovação técnica de impacto da empresa começou a se formar logo depois que Jobs passou pelo Centro de Pesquisa da Xerox em Paio Alto (PARC), em 1979. A Xerox produziu um computador muito adiantado chamado Alto, que foi o primeiro a usar tanto um mouse como uma interface gráfica.

Ele incorporou a revolucionária interface gráfica desenvolvida (porém nunca usada) pelo lendário laboratório PARC no terceiro grande lançamento da Apple o computador Lisa (batizado com o nome de sua jovem filha). O mais novo PC da IBM, ao contrário, rapidamente sumia das prateleiras.

A Apple pressionou. Uma parte de seus melhores engenheiros vinha trabalhando em um computador totalmente diferente chamado Macintosh enquanto Jobs dedicava-se ao Lisa. Em uma jogada que dividiu a Apple para sempre em facções rivais, Jobs unilateralmente apropriou-se do projeto como se este fosse seu depois de desistir da tentativa fracassada com o Lisa. Na manhã seguinte, quando Jobs lançou oficialmente seu novo filho de 9 quilos e US$ 2.495, público estava pronto. Em um ano, as vendas da empresa alcançaram os US$ 2 bilhões. As décadas desde o advento do Mac têm sido de altos e baixos para a Apple, para dizer o mínimo. Woz havia partido para outra praticamente no momento em que sua cria decolou. Jobs foi bruscamente expulso em 1985 por John Sculley, um antigo executivo da Pepsi trazido para a Apple especificamente para solidificar a imagem da empresa em Wall Street. A Apple continuou a vacilar. A IBM não conseguia manter sua vantagem no negócio dos desktops já que 'clones' de preço mais baixo invadiram o mercado. Entretanto, as convenções tecnológicas por ela estabelecidas embora definitivamente inferiores às da Apple tornaram-se o padrão indiscutível da indústria. Pode um raio cair duas vezes no mesmo lugar no mundo corporativo? Quem sabe.

5 ? McDonalds Corporation

A maioria dos americanos não consegue lembrar de quando comerciais de cigarros eram lugar-comum em seus televisores, da mesma forma que não consegue recordar de quando não havia restaurantes de fast-food em suas vizinhanças. Naqueles dias, tais aparelhos eram recebidos de maneira entusiástica como uma conveniência para o consumidor em qualquer estabelecimento da mais pomposa churrascaria ao restaurante mais casual. A idéia por trás do McDonalds, tanto naquela época como agora, era servir e alimentar os clientes rapidamente e fazê-los sair para que as mesas pudessem ser preenchidas pêlos próximos da fila.

Resistir à tradição sempre foi típico do iconoclasta Kroc, cujo império é atualmente tão onipresente quanto os setores de não-fumantes nos restaurantes de todo o país. O crescimento do McDonalds, e de Raymond Albert Kroc, é prova de que o tipo de direção empresarial que muda o mundo não conhece fronteiras. Apesar de ser vítima de indisposições físicas que incluíam diabetes, artrite, a perda de sua vesícula biliar e da maior parte de sua glândula tireóide, Kroc era eficiente na estrada. Ele viu pastos mais verdes adiante em 1954, quando conheceu dois irmãos da Califórnia chamados Richard e Maurice McDonald. Kroc, então com 52 anos, decidiu ver que tipo de estabelecimento podia gerar tal demanda. O restaurante McDonalds era um balcão de hambúrguer com uma curva. Desde o aparecimento do automóvel, restaurantes que serviam o público motorizado começaram a aparecer particularmente na Califórnia. A principal atração, um hambúrguer de 15 centavos, era sempre servida da mesma forma: com mostarda, catchup, cebola e duas fatias de picles.

Em 1961, quando administrava 228 lojas nos EUA, Kroc comprou os direitos dos irmãos por US$ 2,7 milhões. Mais tarde, ele disse à imprensa que precisava do nome McDonalds, porque um 'Kroc Burger' simplesmente não soava tão bem. Naquele mesmo ano, Kroc abriu sua 500' loja e introduziu o duradouro palhaço Ronald McDonald inicialmente representado por Willard Scott, que logo se tornaria apresentador de previsão do tempo em uma série de comerciais de TV que no final das contas se tornou tão conhecido quanto a própria rede.

Em 1965, o McDonalds tornou-se público (duas décadas mais tarde, ele foi nomeado componente das 30 empresas da média Dow Jones; as ações, avaliadas em US$ 2.500 naquela oferta pública inicial, valeriam US$ 3 milhões hoje). Kroc tentou iniciar vários outros conceitos de restaurantes nos anos seguintes, mas nenhum pegou. Entretanto, o McDonalds continuou a prosperar e o sonho de Kroc de mil restaurantes foi realizado em 1968. Três anos mais tarde, sua empresa fez sua primeira investida fora dos EUA, expandindo-se para a Europa e a Austrália. Quando Kroc morreu, em 1984, a rede tinha mais de 7.500 lojas no mundo todo.

Em 1994, por exemplo, aproximadamente 15 mil pessoas formaram fila no dia da abertura de um novo McDonalds na Cidade do Kuwait. Hoje, a rede estrangeira soma aproximadamente 60% das vendas e lucros totais da empresa. Suas 12.500 instalações nos EUA foram fortalecidas recentemente pela adição de mini-restaurantes dentro de locais não tradicionais, como lojas da Wal-Mart e Amoco, agora somando aproximadamente 40% do negócio de fast-food daquele país. Ao mesmo tempo, os investimentos recentes em pequenas redes de pizza e comida mexicana deram novo potencial de crescimento à empresa. Dois anos após a morte de Kroc, sua viúva, Joan, continuou esse esforço ao fundar a Ronald McDonald House Charities. Nos últimos anos, ela também doou silenciosamente US$ 15 milhões para as vítimas da enchente em Dakota do Norte, juntamente com US$ 8o milhões para o Exército da Salvação, construir um Centro Comunitário em San Diego.

6 ? América Online Inc.

Hoje, é claro, a América Online de Case ri por último. Com mais de 23 milhões de assinantes, ela é o maior provedor de serviços online do mundo por uma margem gigante. Entre outras coisas, isso também elevou Case ao posto mais alto da HBO o canal a cabo que o rejeitara vinte anos antes e o colocou acima de seu antigo líder no novo mapa da organização.

Ao mesmo tempo em que ele e o irmão Dan estavam formando a Case Enterprises, que vendia tudo, de sementes a cartões de Natal personalizados, com a ajuda dos consumidores de um jornal da região. Um mundo interativo estava se formando nas mãos das agências telefônicas do governo, que se empenhavam em promover redes locais de computadores. Esse desenvolvimento não fugiu da atenção de Case até anos mais tarde, quando, como estudante da Williams College, interessou-se pela nova indústria da TV a cabo. Cinco meses após se otimizar, a AOL aproveitou-se do clima e tornou-se pública na bolsa Nasdaq, levantando uma quantia incrível de US$ 66 milhões. Case, que é dono ou tem opções em aproximadamente 31 milhões de ações, viu o valor de suas propriedades aumentar para US$ 1,8 bilhão no início do ano 2000. Apesar da competição de novos combatentes pesados como CompuServe, propriedade da H&R Block, e Prodigy, propriedade da Sears e da IBM, a América Online continuou a crescer. No final de 1993, ela ultrapassou os 500 mil membros e computou US$ 40 milhões em rendimentos. Devido, em grande parte, à fantástica insistência de Case na simplicidade e na persistência e à crescente paixão dos usuários de computador pelo bate-papo online , o número de assinaturas dobrou durante os oito meses seguintes, e então dobrou novamente em pouco mais de oito meses. No momento em que a AOL chegou aos 4,5 milhões de assinantes no final de 1995, seu alcance era sentido muito além dos primeiros adeptos que adotaram o mundo online. A AOL capitalizou esse crescimento no ano seguinte ao inaugurar suas primeiras operações fora dos EUA, somando serviços no Canadá, Reino Unido, Japão e França. A AOL prosperou por fornecer aos consumidores um acesso incomumente seguro e incrivelmente fácil ao novo mundo do espaço cibernético, assim como um 'conteúdo' original salas de bate-papo, e-mail, notícias, cotações de ações, compras e afins. Os banqueiros investidores também convenceram Case a abrir mão da empresa, devido à sua notável falta de habilidade com as pessoas, e ele entregou as rédeas da diretoria geral a um homem em quem confiava, chamado Jim Kimsey.

Combinado a problemas pessoais, que levaram ao fim do casamento de n anos de Case, as paredes da AOL pareciam estar desmoronando. Antes do final de 1998, a AOL também foi adicionada ao índice S&P 500.

De repente, os críticos pararam de atacar. A América Online teve sucesso no mundo virtual principalmente porque o calmo e confiante Case sempre manteve seu foco no consumidor. A compra da Netscape também foi concluída em 1999, assim como a aquisição da empresa de bate-papo da internet Mirabilis dando à AOL o controle de três dos destinos mais visitados na totalmente aberta web (NetCenter, ICQ e AOL.com). Finalmente, com o final do ano, ela anunciou um acordo com a Wal-Mart para fornecer acesso à internet aos clientes do gigante varejista.

Os escritórios seriam mudados de Dulles, Virgínia, para os da Time Warner, em Nova York. E Case iria tornar-se o presidente da nova empresa enquanto Geralde Levin o líder anterior da HBO que havia afinal subido ao topo de sua empresa-mãe trabalharia um degrau abaixo dele como executivo-chefe.

Após duas décadas, Steve Case e suas idéias haviam chegado ao topo.

7 - FedEx Corporation

Até hoje, muitos observadores atribui a essas mensagens recitadas pelo ator John Moschitta a ascensão da Federal Express. Filho de um homem de negócios do Sul dos Estados Unidos, que fez fortuna durante a Depressão, Frederick Wallace Smith era um estudante de graduação em Yale em 1965 quando pensou pela primeira vez nessa idéia. Smith via a sociedade tornando-se cada vez mais orientados pêlos serviços e dominada pela tecnologia e percebeu uma demanda pela entrega rápida e confiável de documentos e pequenos pacotes. Em 1971, depois de duas excursões de trabalho como piloto da Marinha no Vietnã, ele levantou US$ 40 milhões de investidores e uma quantia semelhante em financiamento bancário, acrescentou aproximadamente US$ 10 milhões de origem familiar e fundou a Federal Express Corporation. Em 17 de abril de 1973, ela começou a funcionar entregando 186 pacotes no prazo de um dia em 25 cidades dos Estados Unidos.

O percurso era previsivelmente irregular no início. A lenda da empresa diz que Smith pagou um salário adiantado ao ganhar US$ 27 mil em uma visita a Lãs Vegas. Mas a Federal rapidamente decolou, graças a um plano de negócio criativo, assim como à opinião pouco lisonjeira do público sobre o Serviço Postal dos EUA e a uma greve do United Parcel Service em 1974. Aviões, vans, e pessoas cobertas com o motivo laranja e roxo da FedEx logo eram onipresentes em toda a América.

Smith, que ainda não tinha 30 anos quando a empresa foi aberta, manteve firmemente o plano que havia criado com aquele trabalho 'médio' da faculdade. Todo esse bale é tão divertido na verdade, que agora é a terceira atração turística mais popular da cidade do Tennessee, atrás apenas da Graceland e da Beale Street.

Além disso, Smith comprometeu-se a construir uma base de funcionários leais que estivessem dispostos a trabalhar duro e por muitas horas para ajudar a FedEx a ter sucesso. Marcas milionárias eram registradas regularmente pela corporação. Em 1981, a empresa iniciou suas operações no Canadá e introduziu a pioneira Carta 'Ovemight'. Dois anos mais tarde, tornou-se a primeira empresa dos EUA a alcançar US$ 1 bilhão em rendimentos sem fusão ou aquisição. No Natal de 1984, a combinação de idéias e continuidade deu à FedEx o controle de mais de metade do mercado de entrega no dia seguinte do mundo. O sucesso criou uma competição ainda mais acirrada, mas Smith continuou com os pés no chão para manter a liderança de ovemight. Um obstáculo contínuo era a UPS, autoproclamada 'Gigante Marrom', que permanecia de longe a maior entregadora de pacotes em geral do país, com aproximadamente 1,8 bilhão entregue diariamente. Quando outros tentaram seduzir os consumidores com preços mais baixos, Smith baixou o seu de uma média de US$ 26,29 Para US$ 19,36. E, enquanto isso, ele continuava adquirindo novas empresas para aumentar seu alcance, como a compra que fez da Flying Tigers em 1989 para expandir a presença internacional da FedEx. Tais atitudes aceleraram-se ainda mais durante a década de 1990, conforme a empresa comprava da Evergreen International rotas na China e criava uma infra-estrutura de logística e distribuição de US$ 16 bilhões ao adquirir a Caliber System, e comprava a RPS baseada em Pittsburgh para eventualmente relançar como Território da FedEx.

Na virada do século, com nossas necessidades de entrega crescendo cada vez mais, a contagem de pacotes diários da FedEx aproximou-se de 5 milhões. Por exemplo, as entregas de pacotes podem ter crescido significativamente, mas não saltaram de maneira tão dramática quanto as mensagens eletrônicas enviadas por meio da internet instantaneamente e praticamente de graça muitas levando documentos como aqueles que a FedEx antes entregava mais rápido do que ninguém. Naturalmente, um visionário dos negócios e ex-oficial da Marinha, durão como Fred Smith está contra-atacando de maneira agressiva.

8 ? CBS Corporation

Quando Walter Cronkite retornou de uma reportagem no Vietnã, em 1968, ele solenemente tomou seu familiar posto como âncora do jornal da noite da CBS e mudou o curso de uma guerra. Esse era o impacto do departamento de notícias da TV do Columbia Broadcasting System. William S. Paley nasceu em Chicago, em 1901. Sua próspera família era dona da Congress Cigar Company. Quando Paley formou-se na Wharton School da University of Pennsylvania, em 1922, entrou no negócio da família. Da mesma forma como os visionários da internet viriam a descobrir em anos vindouros, Paley também reconheceu desde o princípio que a chave para o meio era controlar seu conteúdo, em vez de controlar o local onde era apresentado. Essas inovações deram certo e Paley usou idéias semelhantes para montar a melhor equipe de notícias da indústria. Ele afastou-se das operações diárias da rede após a guerra, mas continuou a inspecionar a nova rede de televisão associada enquanto esta subia ao topo na transmissão de programação. Com astros nascidos na casa (como Lucille Bali) e aqueles roubados de outras redes (inclusive Jack Benny, da NBC), a CBS chegou ao topo ao mesmo tempo em que a TV o fazia.

A idade de ouro da televisão continuou na década de 1950, e a CBS estava entre os maiores beneficiários à medida que milhões de americanos compravam aparelhos para suas casas. Sua marcha foi brevemente desacelerada quando os escândalos sobre o infame quiz-show da década atingiram o mais bem classificado programa do gênero da CBS, The $64.000 Question. A CBS naquela época perdeu para a rival RCA a corrida do desenvolvimento da primeira adaptação de TV em cores para o grande mercado, mas se reconcentrou no conteúdo e manteve sua liderança de audiência. O aparecimento simultâneo de novatos como a Fox e, eventualmente, a internet tirou fatias adicionais da torta da audiência.

Em um curto intervalo no meio da década de 1980, grandes compras foram feitas pela Capital Cities Communication (ABC), pela General Electric (NBC) e pela Time (Group W Cable). A CBS juntou-se à marcha ao ser absorvida por Laurence Tisch, da Loews Corporation, um conglomerado de cinemas, hotéis, empresas de tabaco e de seguros. Em menos de um ano, o novo diretor-geral tirou da CBS suas divisões de gravadora, editora e revista. Ele também cortou milhões em despesas, principalmente por meio de demissões em massa que incluíram mais de 200 pessoas da equipe de notícias da CBS.

As atitudes de Laurence Tisch vieram à tona em meio a um aumento de competição e em meio ao envelhecimento do cerne da audiência da CBS. Muitos observadores viram estes fatores como sinais de que o brilho da Rede estava seriamente manchado. No final da década de 1990, a televisão CBS estava lutando bravamente, mas sua corporação-mãe estava fazendo grandes planos para o futuro. O diretor-geral da Westinghouse, Michael Jordan, anunciou que as propriedades de rádio e transmissões de TV seriam integradas com as novas iniciativas de internet e cabo. Tudo mudou com a aproximação do final do século, e Jordan anunciou sua aposentadoria. Ele foi substituído por Mel Karmazin, um criativo comerciante que havia vendido sua rede de estações de rádio para a CBS em 1997, mas permaneceu para administrá-las (ele também se tomou o maior acionista individual da empresa por meio do acordo, e foi conseqüentemente colocado na comissão de diretores da CBS). Dentro de poucos meses após sua absorção pela CBS, Karmazin convenceu Jordan a deixá-lo administrar as estações de TV pertencentes à CBS. Em pouco tempo, ele era presidente da companhia e uma das pessoas mais importantes da indústria. Impulsionou os esforços de vendas, cortou custos e recuperou os direitos da Eiga Nacional de Futebol Americano.

9 ? Philip Morris Companies

No decorrer dos últimos 50 anos, as pessoas que se achavam na moda (quer elas realmente estivessem ou não) pareciam preferir os produtos da Philip Morris. Com essa mistura, a Philip Morris tornou-se uma empresa mundial poderosa. Continua sendo a companhia líder em tabaco no mundo, com negócios em mais de 180 países e produzindo 1 em cada 6 cigarros fumados no planeta. E a segunda maior cervejaria da América do Norte, vendendo aproximadamente 6o tipos diferentes de cerveja em mais de 100 países. Porém, desde que um artigo da Reader's Digest de 1952 ligou o cigarro ao câncer de pulmão o impulso que, para começar, levou a Philip Morris à distinção corporativa, a própria existência da empresa tem dependido de sua maior fonte de renda isolada. Philip Morris foi um inglês que abriu uma tabacaria na Bond Street, em Londres, no meio da década de 1800. A empresa que levou seu nome mais tarde incorporou-se em Nova York, um lugar adequado na cena global para um produto que foi inicialmente adquirido dos nativos americanos pêlos primeiros colonizadores europeus, e depois entusiasticamente espalhado pelo mundo. Com o tempo, ele tornou-se um importante cultivo para fazendeiros de todo o sul dos Estados Unidos, e é cultivado atualmente em 21 Estados (com Kentucky e Carolina do Norte somando mais de dois terços da colheita anual de 1,48 bilhão de libras 67,1 milhões de quilos).

Philip Morris tinha um papel pequeno quando isso começou, já que os cigarros sem filtro das marcas Lucky Strike e Camel dos concorrentes dominavam o mercado inicial. As respostas da indústria recentemente assediada incluíram a introdução de marcas 'mais seguras' com filtros. O Marlboro estava entre eles, mas foi inicialmente posicionado como um tipo de cigarro fino europeu e não conseguiu cair no gosto do público. Na década de 1970, Marlboro era a principal marca da América e Philip Morris tinha grande popularidade, apesar de quase duas décadas de ativismo antifumo. Na primeira área, isto se traduziu em cigarros 'light', grandes, mentolados, pacotes duros, marcas baratas o início de uma série vertiginosa da Philip Morris que hoje inclui 18 marcas comerciais diferentes somente nos Estados Unidos. A Philip Morris ampliou seu portfólio ao comprar a centenária Miller Brewing Company. Até então empregando jogadas de mercado usadas no negócio dos cigarros adicionar extensões de marca como 'regular' e 'draft' , a Philip Morris impulsionou a Miller ao segundo lugar entre as cervejarias dos EUA.

O problemático negócio do tabaco também parecia estar resistindo ao ataque dos oponentes, que, nesta época, haviam planejado proibições locais ao fumo em lugares públicos. A empresa também aumentou suas iniciativas no exterior e passou a rival RJ. A empresa baixou sensivelmente os preços dos cigarros em 1993 para competir com as marcas baratas, que haviam repentinamente se tornado populares. Também ampliou seu apoio a causas nobres da reforma na educação às artes. As ações da Philip Morris ainda estão cotadas nos índices abaixo de empresas comparáveis que não são do ramo do tabaco em parte devido a mais de 600 processos judiciais que estão atualmente em andamento contra ela e suas oportunidades internas de aumentar suas fatias de mercado são nulas. Na virada do século, aproximadamente 40% das vendas totais da empresa e um terço de seu lucro geral vieram dessas áreas. Os resultados na indústria alimentícia inicialmente se mostraram mais positivos do que aqueles do mercado de cerveja. Entretanto, sempre foi com o cigarro que o destino da Philip Morris esteve envolvido e, muito provavelmente, sempre estará.

10 - Wal-Mart Stores Inc

Uma grande parada com bandas e balões havia sido organizada em honra aos nativos que mudaram o rumo do varejo e da cidade que eles chamavam de lar. Havia retratos do casal por toda parte. No mesmo ano em que ele deu início à sua primeira Wal-Mart Discount City em Rogers, Arkansas, três outras grandes redes Kmart, Woolco e Target também abriram suas portas. E, quando Walton lançou sua segunda loja, perto de Harrison, duas cargas de caminhão de melancias promocionais que estavam espalhadas ao longo da calçada explodiram de forma agourenta ao calor do verão.

Juntamente com um novo website com um tremendo potencial, a combinação cimentou solidamente a posição do Wal-Mart como o varejista número 1 do mundo.

Também foi presidente do conselho de estudantes no segundo grau, assim como quarterback do time de futebol americano que foi campeão estadual. Quando era um menino, ele sonhava em se tornar o presidente dos EUA e, na adolescência, desejava tentar um MBA da prestigiada Wharton School. No entanto, a realidade económica impediu esse caminho e, três dias após sua graduação na University of Missouri, ele aceitou uma posição de estagiário de administração na loja da J.C. Penney em Dês Moines, lowa.

As lições duplas de administração competente e sobriedade corporativa impressionaram Walton positivamente. Walton deixou o mundo dos negócios por um curto período para um posto nas Forças Armadas. Walton rapidamente se tornou o comerciante completo da pequena cidade, fornecendo coisas para os gostos e as necessidades específicas de seus vizinhos. Ao mesmo tempo, ele começou a procurar fontes na região que oferecessem tais mercadorias a preços mais baixos do que seus fornecedores oficiais. Depois de trabalhar na loja o dia todo, ele atava um trailer ao carro e dirigia pela fronteira do Estado até o Tennessee e o Missouri à procura de produtos desejados por seus consumidores. É claro que Walton havia descoberto a essência do desconto: ao cortar os preços, as vendas aumentavam e os lucros decolavam. Em menos de cinco anos, a loja de Walton havia se tornado um enorme sucesso. Em 1960, Walton e seu irmão mais jovem, James L. 'Bud' Walton, tinham 15 dessas lojas calculando US$ 1,4 milhão em vendas anuais totais. Todos pensaram que o sonho de Walton de levar o conceito do desconto para pequenas cidades rurais fosse loucura. Em cinco anos, ele tinha 19 dessas lojas, inclusive uma em seu velho fantasma de Newport (onde a Ben Franklin do filho do proprietário havia fechado). Os compradores eram cumprimentados pessoalmente ao chegar. Os projetos dos prédios eram mínimos, a variedade de produtos, enorme. A combinação ajudou o Wal-Mart a prosperar. Logo, o Wal-Mart tornou-se invejado pela indústria do varejo. Walton foi listado como o homem mais rico da América pela primeira vez em 1985. Entretanto, ele detestou tanto o rótulo que distribuíram seus bilhões entre os membros da família para tirá-lo. David Glass havia substituído Walton como diretor-geral quatro anos mais cedo. Antes de aceitar sua posição atual como presidente do comitê executivo, no início do ano 2000, Glass introduziu energia nova na empresa ao adicionar centenas de supercentros (que combinam mercearias completas com as lojas de descontos). Ele também expandiu o conceito armazém exclusivo para membros do Clube do Sam iniciado em 1983. Ele cimentou a posição do Wal-Mart como empresa número 2 na Fortune 500 ao expandir internacionalmente. O Wal-Mart é atualmente o maior varejista no Canadá e no México, assim como nos Estados Unidos.

O impressionante sucesso do Wal-Mart, entretanto, persiste porque ele continua seguindo os princípios projetados por seu legendário fundador.

11 - General Electric Company

A menos de um ano de executar seu plano de se demitir do cargo de líder da General Electric, Jack Welch assinou o mais lucrativo contrato de livro de não-ficção já outorgado. O legendário presidente e diretor-geral, chamado de 'o principal revolucionário da administração do século' pela revista Fortune, recebeu a quantia impressionante de US$ 7,1 milhões para compartilhar sua história com o mundo. No ano anterior, ela tirava proveito de um valor de mercado de US$ 12 bilhões e registrava ganhos de US$ 1,5 bilhão em vendas de US$ 25 bilhões. Ao enfatizar a qualidade tanto nos produtos quanto nos processos, as vendas da empresa aumentaram aproximadamente dez vezes enquanto seu estoque aumentou na mesma proporção. A história da GE começa em 1878 quando Thomas Edison fundou a Edison Electric Light Company para dar suporte ao desenvolvimento de uma prática lâmpada incandescente.

Conforme outros produtos foram surgindo, ele rebatizou a companhia Edison General Electric. Durante esse tempo, ela entrou em diversos esforços relacionados como a construção das maiores locomotivas e transformadores elétricos do mundo. O sucesso nestas áreas levou a GE a ser listada no índice industrial Dow Jones em 1896. Atualmente, ela é a única ainda incluída no índice da lista original.

Através dos anos, os cientistas da empresa desenvolveram muitas idéias pioneiras nesta instalação em Schenectady, N.Y. (que agora é o maior laboratório privado desse tipo). A primeira ligação da empresa com esse setor de notícias e entretenimento em desenvolvimento pode ser traçada até 1919, quando ajudou David Sarnoff a fundar a RCA Corporation. Sua intenção inicial era monopolizar a maior porção possível do mercado de receptores de rádio em rápido crescimento, cujas vendas subiram de 12 milhões em 1921 para 207 milhões em 1926. Porém, durante esse tempo, a GE também entrou na briga pela transmissão, levando a WGY de Schenectady ao ar em 1922, em competição direta com os provedores do próprio conteúdo da RCA.

A divisão de aparelhos também era, então, uma das maiores do mundo, produzindo refrigeradores, frezers, fornos, lavadoras, secadoras, lavadoras de louça, microondas, coletores de lixo, compactadores, condicionadores de ar e purificadores de água. para comandar a empresa. Welch rapidamente mostrou que ele também seria o primeiro dos tempos modernos a exigir grandes mudanças. Para alcançar essa meta, ele tirou a empresa do ramo dos pequenos aparelhos domésticos. Diminuiu a força de trabalho de 404 mil para 229 mil acabando com a antiga política de não-demissão da General Electric e ganhando o apelido de Nêutron Jack (por causa da bomba que destrói as pessoas, mas deixa os prédios intactos). Ele vendeu US$ 12 bilhões em negócios da GE e comprou outros que valiam US$ 26 bilhões. Entre eles estavam a RCA Corporation e sua rede de televisão NBC, embora ele logo tenha dado uma virada e barganhado a divisão de eletrônicos do consumidor da RCA que ele considerava um fracasso com uma empresa francesa de tecnologia. Ele concordou em combinar os interesses europeus da GE em aparelhos, equipamentos médicos, distribuição elétrica e sistemas de energia com a não relacionada General Electric Company of Britain. Isso impulsionou o sucesso de mercado da empresa, de US$ 12 bilhões para mais de US$ 100 bilhões -, acumulando crescente admiração juntamente com a rápida diminuição das queixas.

Welch investiu US$ 200 milhões naquele primeiro ano para dar o pontapé inicial no programa em 200 projetos. A lenda de Welch cresceu quando a GE tornou-se, em 1997, a primeira empresa do mundo a ultrapassar os US$ 200 bilhões em valor de mercado. No final de 2000, a GE nomeou o chefe da divisão de sistemas médicos, Jeffrey R. Immelt, de 44 anos, para substituir Welch. Em 5º lugar na Fortune 500, com operações bem-sucedidas em dezenas de campos e mais de 100 países, ele havia levado a GE mais longe do que quase todos esperavam. Afinal, Welch sempre foi um cara admirável.

12 - IBM Corporation

Antes que os tecno-rebeldes decepcionados tivessem sequer ouvido falar da Microsoft, a IBM era a companhia que eles adoravam odiar. A monolítica Big Blue foi o primeiro grande ícone da tecnologia, dominando a indústria (foi processada três vezes por violações antitruste). promoveu os primeiros computadores de negócios inexplicavelmente perdeu diversas tendências importantes na tecnologia. Em 1993, seu prejuízo líquido alcançou US$ 8 bilhões.

Entretanto, quando Lou Gerstner assumiu, a IBM foi refeita e ressurgiu. Gerstner a livrou de hábitos improdutivos. TJ deixou seu emprego como segundo no comando da National Cash Register Company um ano antes. O segundo _ com 1.300 funcionários, uma meia dúzia de fábricas na América do Norte e centro de operações em Nova York vendia tudo, de escadas comerciais a fatiadores de queijo. Para vendê-la para negócios como estradas de ferro e empresas de seguros, Watson adotou diversas táticas de sua antiga empresa. Watson construiu uma força de trabalho fanática. Concentrando-se em tabuladores, relógios de ponto e máquinas de escrever, ele refocalizou a empresa e em 1924 mudou seu nome para International Business Machines refletindo essa nova ênfase.

A Depressão silenciou a maioria dos negócios americanos na década de 1930, mas isso parecia apenas uma inconveniência mínima para Watson. Isto manteve todos ocupados e leais até que o Ato do Seguro Social de 1935 foi aprovado trazendo um contrato enorme à IBM para manter registros dos novos 26 milhões de participantes do programa. entrou em 1937.

A IBM era um lugar otimista, mas o início da Segunda Guerra Mundial mudou tudo. TJ ofereceu suas fábricas ao governo dos EUA, G18 tez produzir aproximadamente três dúzias de itens relacionados à guerra, como visores de bombardeio e rifles. Ao mesmo tempo, seu filho foi para um difícil período de 5 anos como piloto de B-24.

Enquanto a guerra se agitava, a linha entre o declínio do reinado do Sênior e o surgimento do Júnior foi irreversivelmente traçada. Vendo poucas possibilidades comerciais, o Watson mais velho dispensou a nova tecnologia. Mas o Watson mais jovem visualizou a máquina como o futuro da empresa e, quando retornou da guerra, começou a defender seu desenvolvimento. Sua posição acabou prevalecendo no final das contas e, em 1952, ele foi nomeado presidente da IBM.

Durante vários anos seguintes, a companhia seguiu a trilha dos dois Watsons, caminhando com solidez na nova era dos computadores enquanto solidificava sua cultura do velho mundo. O Watson mais jovem emergiu totalmente das sombras de TJ ao perseguir agressivamente esse novo mercado. E em 1956 apenas seis semanas antes da morte do Watson mais velho, Thomas Jr. foi nomeado diretor-geral da IBM. Um dos seus primeiros atos foi reorganizá-la em seis divisões autônomas. Os produtos da IBM tornaram-se cada vez mais impressos na vida diária, como se podia ver nos caixas de supermercados e nas primeiras máquinas de caixa automáticas. Ela continuou líder dos computadores mainframe de grande porte e esteve presente no mercado de computadores pessoais durante algum tempo após o lançamento do PC. No início da década de 1990, a IBM não parecia mais certa de seus clientes ou dos produtos que eles precisavam. Antes de Lou Gerstner, todo executivo-chefe da IBM havia sido prata da casa. Gerstner começou sua carreira na McKinsey & Co. e na América Express e depois trabalhou quatro anos como diretor-executivo e presidente da RJR Nabisco. Em 1993, o ano em que a IBM anunciou perdas recordes e Thomas Watson Jr. Gerstner começou com uma pancada, cortando as despesas anuais em US$ 9 bilhões. Entre outras coisas, isto significou demissões claramente repudiando a promessa histórica de emprego vitalício e o recém-chegado teve de lidar com o impacto causado na cultura da empresa. Sem confirmar nem negar sua saída, ele está concentrado na construção do e-business da IBM, que ele definiu como seu próximo objetivo.

13 - Sears, Roebuck, and Co.

A mamãe folheava o grosso 'Livro dos Desejos' de capa a capa, examinando cuidadosamente as novas roupas e utilidades domésticas e circulando aquelas necessárias para a próxima estação. Hoje, uma seleção impressionante de produtos e serviços é oferecida por meio de aproximadamente 850 lojas baseadas em shopping centers, 1.400 lojas de especialidades e 650 lojas de cidades pequenas, que na maioria levam seu nome. Na década de 1880, Richard Sears era um agente de estação da estrada de ferro de Minneapolis a St. Quando um joalheiro da vizinhança recebeu um carregamento de relógios de pulso que não queria, Sears ofereceu-se para livrá-lo deles. Em 1886, formou a R.W. Sears Watch Company em Minneapolis e começou uma nova carreira no varejo.

Os dois homens, ambos na casa dos 20 anos, iniciaram uma parceria de negócio que mudaria permanentemente o cenário do varejo na América.

Em 1893, eles mudaram o nome de sua corporação para Sears, Roebuck, and Co. Naquela época, aproximadamente dois terços dos 6o milhões de habitantes do país viviam em áreas rurais e a maioria deles especialmente os fazendeiros era forçada a comprar todas as suas mercadorias de pequenas lojas com preços altos. Sears e Roebuck estavam entre vários empresários que achavam que podiam oferecer negócios melhores por meio de catálogos de pedido por correspondência. Richard Sears conhecia o mercado rural de sua época em Minnesota. Em 1893, as vendas da empresa chegaram a US$ 400 mil. A empresa mudou-se para um lugar maior e começou a construir uma instalação de US$ 5 milhões e 40 acres e um prédio de escritórios no West Side de Chicago. Naquele mesmo ano, a empresa mudou-se para seu novo centro de operações e abriu um escritório em Dálias para servir ao crescente mercado do sudoeste dos EUA. Sears esperava dez daquelas instalações regionais. A Sears decidiu contra-atacar abrindo suas próprias lojas em várias cidades. Robert E. Wood um vice-presidente da empresa que mais tarde se tornou presidente e diretor presidente foi encarregado de realizar essa tentativa.

A primeira loja foi aberta na instalação da Sears em Chicago, em 1025. Foi um sucesso gigantesco, e outras sete a seguiram imediatamente. Em 1929, a ernpresa tinha 319 lojas. Essa popularidade ajudou a convencer a Sears a começar a oferecer produtos com marca própria. A Sears decidiu entrar também em outras áreas. Quando terminada, quatro anos mais tarde, a 110ª loja, Sears Tower, tornou-se o prédio mais alto do mundo.

Diversas reorganizações foram iniciadas nas décadas de 1980 e 1990. As lojas de desempenho insatisfatório foram fechadas e um Grupo de Comercialização da Sears foi formado para inspecionar as partes mais importantes do negócio, como indumentária, utilidades domésticas e produtos automotivos. O centro de operações da corporação foi mudado para um terreno de 200 acres a oeste do Aeroporto Internacional O'Hare de Chicago. Até mesmo o ostentado catálogo mudou para Sears Shop-at-Home Service, que agora apresenta diversos livros menores de especialidades junto com operações de conserto e melhoria da casa.

Sob o comando de Arthur C. Martinez, que se aposentou como presidente e diretor-geral no final do ano 2000 e foi substituído pelo executivo de longa data da Sears Alan J. Lacy, essas adaptações e inovações continuaram. Uma importante alteração de imagem começou com a amplamente elogiada campanha publicitária que enfatizava 'o lado mais leve da Sears' e os esforços subseqüentes destacando preços baixos comparáveis aos dos concorrentes. Tudo isso não significa que os executivos estejam ignorando o lendário passado da empresa em uma tentativa obcecada de entrar no futuro. Um dos primeiros comerciais de TV de seu website mostrava uma família da década de 1950 olhando novas utilidades pela vitrine de uma antiga loja de departamentos da Sears. E uma seção que imita o velho 'Livro dos Desejos' é uma grande parte do empenho online.

14 - General Motors Corp.

Sloan, o comandante de longa data da gigante automotiva GM, começou seu reinado em 1923, quando ambos, a indústria e o produto, eram relativamente novos, os concorrentes eram muitos e a administração havia passado por uma reviravolta importante. Todavia, Wagoner tem mais em comum com seu lendário predecessor do que o fato de ser a pessoa mais jovem desde Sloan a comandar a maior fabricante de carros do mundo. Lá, seu próprio pai havia feito uma fortuna comercializando madeira para construção antes de ser prefeito de Flint e governador do Michigan. O ensino médio tinha pouco a oferecer ao ambicioso jovem, e Durant deixou a escola muito antes da graduação. Durant ofereceu US$ 1.500 ao fabricante pêlos direitos de patente de seu sistema único de suspensão e conseguiu um parceiro. Em 1900, ele havia transformado a empresa de carruagens Durant-Dort na maior da América.

Durant rapidamente ficou rico e entediado. Em 1904, comprou a Buick Motor Company, que produzia veículos bons, mas tinha problemas financeiros constantes. Para suprir essa demanda, Durant vendeu ações da firma para todos os seus conhecidos. Em 1908, o produto anual alcançou 8.820 e a empresa tornou-se o fabricante de carros número 1 dos Estados Unidos, vendendo mais do que a soma do número 2 com o número 3.

Durant, entretanto, achava que maior seria melhor mesmo em um negócio que dependia do instável gosto do público. Em dois anos, a GM tinha um grave problema financeiro. Durant teve que recorrer a um empréstimo para salvar a empresa da ruína. Entretanto, ele estava ansioso para voltar para a GM, e começou comprando cotas de ações da empresa. O preço das ações da GM despencou de US$ 42 para US$ 14 em apenas sete meses, e Durant foi destruído financeiramente. Sloan, um gerente da Hyatt, entrou para a GM com a sua aquisição.

Em 1923, Sloan foi nomeado presidente da GM.

A General Motors prosperou conforme o automóvel tornou-se parte intrínseca da sociedade. Suas vendas totais de veículos alcançaram 25 milhões em 1940. Entretanto, veio a Segunda Guerra Mundial, e as fábricas da GM foram reequipadas para apoiar o esforço dos EUA. Mais de US$ 12,3 bilhões em peças de avião, caminhões, tanques, armas, cartuchos e outros itens saiu das fábricas da GM durante os anos seguintes. A empresa também continuou no topo da indústria automotiva na década de 1970, embora os concorrentes japoneses Toyota e Nissan houvessem chegado ao segundo e terceiro lugares. Quando essas companhias passaram as firmas dos EUA em produção total pela primeira vez em 1980, a General Motors contra-atacou unindo-se a elas. Assinou um contrato para fabricar Toyotas em conjunto na Califórnia, investiu pesado na Isuzu e negociou para a Suzuki produzir carros pequenos para venda na América.

Ainda assim, durante a década de 1980, a fatia de mercado da GM caiu de 44% para 35%. Ela continuou a maior fabricante de veículos motorizados do mundo, com 700 mil funcionários em 149 fábricas nos EUA, 13 instalações no Canadá e operações em outros 29 países.

O fato foi um desastre para a imagem da empresa e Michael Moore o explorou com sagacidade em seu filme Roger 6 Me, de 1989. O hábil documentário mostrou a tentativa de Moore de prender o presidente da GM, Roger Smith, e mantê-lo sob custódia como responsável pelas ações da empresa. Juntamente com suas vendas.

As vendas da GM continuaram muito acima das de seus rivais mais próximos, mas a empresa sofreu prejuízos de muitos bilhões de dólares em 1990 e 1991. Sua diretoria rebelou-se ao demitir o diretor-geral, o presidente, o vice-presidente e o vice-presidente executivo. Uma greve e ataques contínuos de concorrentes estrangeiros derrubaram a fatia de mercado da GM nos EUA para 27,7% a mais baixa desde a chegada de Sloan. Smith voluntariamente voltou à diretoria para dar lugar a Wagoner, um respeitado executivo que vinha de baixo e havia ocupado vários cargos na GM durante 23 de seus 47 anos.

15 - J.P. Morgan & Company

A fabulosa Casa de Morgan apareceu pela primeira vez como foi uma instituição financeira poderosa no meio do século XIX. Ao mesmo tempo, controlava uma porção significativa das estradas de ferro americanas. Emprestou milhões para os governos da França, da Inglaterra, do México e da Rússia. Mesmo sendo um jogador tão importante no mundo dos negócios, não conseguiu sobreviver às mudanças colossais que transformaram a indústria nos anos recentes.

Com raízes em um banco mercantil de Londres aberto na década de 1830, a J.P. Morgan & Company há bastante tempo tem sido muito mais do que apenas mais uma instituição financeira. Já foi a principal fonte de financiamento do governo dos EUA, e os membros da família da qual ela tem o nome são amplamente considerados os financiadores mais influentes dos tempos modernos.

A atitude e a abordagem da firma mudaram de maneira marcante durante os últimos 50 anos, mas as mudanças do mercado financeiro acabaram por atingi-la. E, no outono do ano 2000, Morgan anunciou sua aquisição por outro nome histórico do mundo bancário, um cujas raízes, senão sua influência e importância, são ainda mais profundas que as da própria J.P. Morgan & Company.

Poucos anos mais tarde, ele aceitou um sócio chamado Junius Spencer Morgan, descendente de uma proeminente família de comerciantes de New England que assumiu a firma em 1854 e a rebatizou como J.S. Morgan & Company. Antes de partir para a Europa, Morgan teve um filho. Depois de freqüentar escolas em Boston, Suíça e Alemanha, o jovem J. Pierpont Morgan voltou a Nova York para um emprego como contador de uma empresa representando a companhia de seu pai. Morgan, apelidado de Júpiter por causa do domínio de sua órbita, logo entrou para outros campos. Três anos depois de financiar a criação da Companhia Federal do Aço, em 1898, ele ajudou a unificá-la com a Carnegie Steel e outras independentes para criar a U.S. Steel a primeira corporação de bilhões de dólares do mundo. Se John D. Rockefeller e Andrew Carnegie eram responsáveis pela reconstrução da economia de pequena escala da nação em uma potência industrial, eles sustentavam, Morgan era aquele que havia financiado a transformação.

Morgan cometeu alguns erros graves de cálculo em negócios, como estabelecer o cartel de remessa da Marinha Mercante (que acabou por falir) e perder o surgimento do automóvel (que ajudou a arruinar suas estradas de ferro). Essa jogada também convenceu os oficiais americanos de que era preciso um banco central para evitar tais intervenções privadas no futuro, o que pavimentou o caminho para a criação do Federal Reserve, em 1913 o mesmo ano em que Morgan morreu em Roma.

O filho de Pierpont, J.P. 'Jack' Morgan }r., vinha trabalhando na empresa desde 1892 e imediatamente assumiu como sócio majoritário.

A J.P. Morgan & Company foi parcialmente culpada pela quebra da bolsa de valores de 1929, que deixou 13 milhões de americanos sem emprego e significou o fim para milhares de firmas de investimentos competidoras.

A maioria dos outros ficou com a operação comercial restante, que se tornou pública em 1942.

No ano seguinte, Jack Morgan morreu em Boca Grande, Flórida. Isso marcou o fim de uma era na empresa: pela primeira vez em quase um século não era um Morgan que estava no comando.

O Federal Reserve retirou as proibições existentes e em 1989 permitiu que Morgan entrasse novamente no campo da subscrição corporativa. Ele voltou à prática avidamente, e suas ações tornaram-se as mais valorizadas de qualquer banco do país. A Casa de Morgan original estava agora fechada. Mas a firma que a substituiu foi apelidada de J.P. Morgan Chase o que explicitamente refletiu a orgulhosa herança da qual ela surgiu.

16 - Union Pacific Corporation

Vinte e cinco trens clássicos polidos para refletir a época em que a estrada de ferro era o modo de viajar preferido da América posavam diretamente ao lado de ambos os salões de convenções. Duas ou três vezes por dia, delegados escolhidos eram convidados a visitar os trens dessa caríssima exibição da Frota da Herança do transporte ferroviário de passageiros da Union Pacific. A Union Pacific não opera mais linhas de passageiros. Quando as lendárias estacas simbólicas foram levadas, sete anos mais tarde, para marcar sua finalização, a idade de ouro das estradas de ferro e da Union Pacific começou de maneira ardente.

Antes do final do século XIX, havia comprado diversas linhas concorrentes, expandido conexões por todo o Oeste dos Estados Unidos, iniciado uma empresa de carvão, entrado e saído da falência e mudado de mãos em um negócio de US$ 110 milhões. Mais giros e reviravoltas seguiram-se na década de 1900, mas então a UP havia estabelecido seu legado como a estrada de ferro que carregava pessoas e produtos por uma nação em crescimento um legado que ainda é digno de nota sempre que pessoas poderosas reúnem-se, como fizeram nas convenções políticas do ano 2000 na Filadélfia e em Los Angeles.

Abraham Lincoln aprovou o Ato da Estrada de Ferro do Pacífico em 1862 para criar a ligação que faltava em sua iniciativa de juntar o Leste e o Meio-Oeste estabelecidos com sua Costa Oeste em rápido crescimento. Com a meta adicional de possivelmente abrir comércio com a Ásia, isto ativou um alvará do Congresso que formou duas empresas ferroviárias privadas a Union Pacific e a Central Pacific e as encarregou de unir a vasta imensidão que separava o presente do país de seu futuro. Na verdade, o trabalho havia começado mais cedo em linhas que eventualmente viriam a se tornar parte da UP e CP. Ambas as companhias levaram trilhos de ferro através de algumas das mais perigosas e inóspitas regiões da face da Terra, transpondo 1.700 milhas de vazio de Omaha a Sacramento para tornar inteira uma nação dispersa.

A rota ao leste da Califórnia seria construída pela Central Pacific, e esta planejou cuidadosamente seu caminho através de alguns terrenos muito desafiantes. Os trilhos a oeste de Nebraska seriam construídos pela Union Pacific, juntamente com um percurso conveniente através do River Platte Valley, conforme determinado pelo Congresso. A tarefa posterior mostrou-se muito mais difícil do que muitos haviam previsto, levando seis longos anos para se completar e aproximadamente 20 mil homens na maioria imigrantes da China e da Europa realizaram o trabalho extenuante praticamente sem o auxílio de ferramentas. Um registro fotográfico do processo foi feito pelo ex-oficial do Exército dos EUA Andrew J. Russell, mas mesmo hoje existe confusão sobre quantos morreram durante a construção e quanto o projeto custou no final das contas.

A Union Pacific iniciou suas atividades muito mal financiada, exatamente no início da Guerra Civil. O sucesso da UP continuou ilusório, especialmente depois de um escândalo em 1872, envolvendo Durant e outros líderes. No século XX, a UP continuou comprando concorrentes, como sua velha parceira da transcontinental, a Central Pacific. O tráfego de passageiros diminuiu terrivelmente após a Segunda Guerra Mundial, pois os reservistas compraram carros para viagens de férias pelo recentemente melhorado sistema rodoviário do país. Em 1969, ela estabeleceu a Union Pacific Corporation como uma empresa matriz para operar a estrada de ferro assim como duas outras empresas agora sob sua propriedade (Overnite Transportation e Union Pacific Technologies). Em 1971, o transporte de passageiros foi totalmente desativado pela UP quando o Ato Nacional de Transporte Ferroviário de Passageiros começou a vigorar e transferiu a maioria dos serviços remanescentes de passageiros do país para a Amtrak.

17 - RCA Corporation

Em 14 de abril de1912, um operador de radio de 25 anos Marconi Weireless recebeu o sinal de perigo que o R.M.S Titanic iria bater, ele saiu avisando para todo mundo.

Depois de quatro anos, ele passou a vender um radio music Box onde eram transmitidas canções, sarnoff especulava, noticias, e programações.

Esse radio corporation of América, onde sarnefl ficou trabalhando por muitos anos.Durante aquele tempo criaram uma precurssora de áudio e eventos ao vivo, construíram gramofones e produziu filmes de cinema.

Desde que Sarnoff morreu a RCA está passando por tempo difícil. Mesmo ter caído um pouco ele ainda, continua sendo uma firma onde os consumidores ainda confiam.

A RCA surgiu por Thomas Edison e Elihu Thomson no séc XIX. Em 1889 a Torre Eilfl foi edificado, três anos depois criaram general.

O guglielmo Marconi estava preparando sua primeira transmissão sem fio.Em 1899 Marconi Weireless abriu uma filial americana que por duas décadas permaneceu a única empresa que emuava sinais de radia transatlânticos com o inicio da segunda guerra Mundial o secretario da marinha D.Roosevelt disse que aquela tecnologia deveria estar nos EUA e recorreu a GE formou a radia corporations of América.

Depois o Marconi foi para RCA, deu o pontapé, com o campeonato de Box dos pesos pesados gerou 300 mil ouvintes.Depois veio a primeira transmissão de beisebol a partir daí satisfez o novo demando todos, passaram a usar.

Sarnoff comprou WEAF de Nova York onde tinha 25 estações, a primeira coisa a ser transmitida foi o jogo de futebol americano do Rose Bowl em 1927.

Com isso a RCA comprou a Victor Talking Machine company e começou a fabricar gramofones e rádios. Com á slogan ??A Voz De Seu Mestre?? ficou muito conhecida quanto qualquer produto da empresa.

Com a queda da bolsa de valores em 1929 a RCA caiu muito os consumidores passaram de comprar rádios, Sarnoff juntou com o teatro Vaulline, chamou o engenheiro Vladimir Zworykin e desenvolveram a televisão.

Com isso os dois conseguiram lançar a televisão depois de muitos anos com US$ 50 milhões.

Depois que os Estados Unidos entrou na Segunda Guerra Mundial, a RCA começou a fabricar fusões de bomba, detectores de minas e gravar entretenimento para as tropas.Depois que acabou a guerra Sarnoff lançou um aparelho de dez polegadas que custava US$ 375.

Durante a década de 1950 começou a TV em cores, que a CBS ofereceu, depois de alguns messes a NBC transmitiu o primeiro programa ao vivo em cores.

O modelo de doze polegadas custava US$1 Mil, mas mesmo assim foi muito vendida.

A RCA uniu com Thomson da França para produzir televisores inovadores.

A RCA mudaria para sempre com a morte da David Sornoff, aos 80 anos de idade.

Na década de 1970 começou a color track é o videocassete, a RCA atingiu 102 milhas de aparelhos produzidos.A empresa parcialmente responsável se tornou a Thomson S.A com 115 subsidiários.

A RCA começou a produzir linha de áudio dos compacts disc musicas no meio da década de, só ficava atrás da SONY, a tv de 56 polegadas, vídeos modernos também incluíram a linha.

Em 1999, a RCA e a GE tiraram US$ 224 milhões em lucros devidos ter novos produtos após anos de estagnações.

18 ? Nike Inc.

Quando Michael Jordan reinava nas quadras de basquetebol, os calçados esportivos reinavam no mundo, e a Nike era a rainha indiscutível do negócio dos calçados. Essa companhia sediada no Oregon havia transformado totalmente o antes humilde tênis na palavra do momento na moda esportiva. Para piorar as coisas, a Nike não conseguia manter sua performance na área. Novas linhas da marca, como roupas para ciclistas, freqüentemente apareciam no mercado. A Nike desapareceu das listas de 'm'. O campus local da University of Oregon vinha sendo há longo tempo o lar de um programa de trilha bem-sucedido. Quatro anos mais tarde, um projeto de Bowerman tornou-se o modelo mais vendido da companhia. Os corredores de elite do mundo (inclusive quatro dos sete melhores colocados da maratona das Olimpíadas de 1972) logo começaram a calçá-los. Em 1974, a empresa estava bem e no caminho certo com 250 funcionários, operações de vendas no Canadá e na Austrália, uma fábrica em New Hampshire e US$ 4,8 milhões em rendimentos.

O corredor olímpico Steve Prefontaine, outro protegido de Bowerman cujas cruzadas beneficiaram tanto o desenvolvimento de melhores equipamentos quanto do próprio esporte, ajudou a inspirar a direção da empresa até sua trágica morte, em 1978, em um acidente de carro. Batizada pela deusa grega da vitória, sua nova e quente empresa alcançava uma vitória após a outra no design de calçados e no mundo dos negócios. O começo da década de 1980 foi um período de expansão na linha de produtos, penetração de mercado e reputação junto ao consumidor. Na época em que seus primeiros itens de indumentária surgiram, a onda da Nike podia ser encontrada em mais de 40 países. Cinqüenta e oito atletas das Olimpíadas de Los Angeles, inclusive Joan Benoit e Cari Lewis, conquistaram 65 medalhas usando tênis Nike. Em 1985, em um dos maiores acordos jamais consumados entre um indivíduo e uma corporação, a Nike e o jogador iniciante do Chicago Bulis, Michael Jordan, concordaram em co-produzir uma linha de tênis de basquetebol Air Jordan e roupas esportivas relacionadas. Uma variedade de dificuldades de distribuição e no departamento de venda, originadas de mágoas crescentes, assim como da cultura notoriamente insular da companhia, levou a uma série de golpes nos ganhos. A campanha iconoclasta 'Just do It', juntamente com um programa urbano de recreação chamado P.L.A.Y. Participate in the Lives of America's Youth (Participe da Vida da Juventude Americana) e com vários esforços ambientais foi lançada. Os avanços tecnológicos, pêlos quais a Nike era conhecida há um longo tempo, continuaram nos trilhos. As críticas progressivas sobre a forma como os trabalhadores estrangeiros estavam sendo tratados deixaram uma mancha pública na imagem da empresa. A moda para calçados distanciou-se do padrão da Nike, enquanto algumas novas tendências foram completamente negligenciadas. A publicidade, que tradicionalmente era uma das forças da Nike, não produzia resultado. E ela também falhou ao não tirar vantagem da internet desde o começo. A Nike ainda capturava a maior parte do mercado de calçados com tênis ótimos para tudo, desde atividades de campo até líderes de torcidas, mas a força destrutiva que havia produzido uma das marcas mais famosas do mundo cobrava seu preço.

Para ajudar a mudar isso, trouxe Maria Eitel, da Microsoft, para trabalhar como a primeira vice-presidente da Nike para responsabilidade corporativa. Ela agora tem uma equipe de 95 pessoas, e seus esforços (como um programa de alfabetização para trabalhadores indonésios e a eliminação do perigoso solvente tolueno na maioria das linhas de produção) vêm sendo reconhecidos de maneira rancorosa até mesmo por alguns dos mais duros críticos da Nike.

19 - Intel Corporation

Há aproximadamente três décadas atrás a Intel lançou chips para celular, computador e brinquedos que agora controlam tudo.

A Intel Inside as pessoas encomendavam e eram entregues por caminhões. Com isso capturaram 80% da fatia de mercado por trás, de computadores atuais. Eram responsáveis também por dispositivos, que se tornaram poderosas.

Muitas companhias mudaram nosso viver, entretanto a Intel não teve sossego muita concorrência, muita tecnologia, sempre renovando tudo para segurar a orgulhosa posição corporativa.

O microprocessador servo como o cérebro do computador pessoal e por controles automáticos de relógio, despertador e entre outros. Depois que a Intel desenvolveram um microcomputador em1960, tudo mudou Moore previu em 1965 que a performance dos próximos circuitos cresceria exponencial com isso ficou conhecida como a lei de Moore, cada chips lançados a cada 18 a 24 meses seriam duas vezes mais potentes de que seus processadores imediatos.

Depois Noyce e Moore abriram uma empresa para fabricar circuitos. Deu certo chamava NM eletrônicos mais tarde mudou seu logo para Intel uma redução de integrantes eletrônicos, e aumentou a marcha.

No começo eram 100 vezes mais caro que os tecnológicos. No primeiro ano captaram US$ 2.700. Isso foi espalhando e a empresa cresceu. O que ajudou muito foi uma empresa japonesa pedir um conjunto de chips para calculadoras programáveis. Com isso o engenheiro Ted Hoff dispôs uma nova maneira de chips foi daí que nasceu o microcomputador.

Depois decolou criaram um chip de memória dinâmica de acesso aleatório, ou DRAM, em 1970, que logo se tornou o mais vendido do mundo.

Mudaram para um lugar maior e criaram um microprocessador 4004, bem potente.

Em 1972 lançaram seu microprocessador 8008 que era duas vezes mais potente que o anterior.

A revista Fortune nomeou a Intel como ?Sucessos dos negócios da década de 1970?.

Em 1981 a Intel havia crescido já tinha 8086 e a 8088, que atraiu a IBM. A Intel estava feliz com 10 mil pedidos por ano.

A IBM-PC ajudou muito a Intel chegar aos bons tempos, vendeu mil vezes mais microprocessadores.

Não pararam por aí lançaram o chip 286 que era 3 vezes a performance de microprocessadores. Em 1985 lançaram o 386 que lidava com 5 milhões de instruções por segundo. O 486 em 1989, era 50 vezes mais rápido que 4004 e igualava a maioria de computadores centrais. Em 1983 lançou o Pentium que realiza 90 milhões de instruções por segundo.

A Intel era a maior mais começou a vim seus clones e os consumidores compraram entre Intel e a Microsoft apelidaram os chips de ?Win-tel?.

A Intel segmentou em três divisões-PC de performance e PC básico para se adaptar aos seguimentos de mercado que se desenvolveram pela industria.

Banett liberava verba para uma série de aquisições, ele explorou novas áreas inclusive a E-commerce e eletrônicas de consumo.

20 - Cable News Network

A maioria dos telespectadores nem sabia de sua existência.

Quatro anos mais tarde, quando a Operação Tempestade do Deserto foi mobilizada e os F-ny americanos começaram a bombardear Bagdá, aproximadamente 11,5 milhões de telespectadores estavam colados à sua cobertura da capital sitiada do Iraque e de seus arredores.

Hoje, é claro, a CNN é uma das emissoras mais respeitadas do mundo para notícias televisivas. A CNN foi ao ar pela primeira vez em 12 de junho de 1980, resultado de uma fusão de novas tecnologias e da visão de um empresário pouco conhecido chamado Ted Turner. Antes de sua estréia, os produtores das três grandes redes dominantes de Nova York determinavam quando os americanos receberiam suas notícias. Com o advento da CNN, os telespectadores podiam fazer essa escolha por si próprios a qualquer hora do dia.

Depois de se graduar na University of Brown , onde foi vice-presidente da união de debate e comandante do iate clube da universidade, o jovem Ted empregou-se na firma da família como executivo de contas. Em 1960, ele tornou-se gerente-geral de um dos escritórios filiais da Turner Advertising Company. Três anos mais tarde, problemas com os negócios levaram seu pai a cometer suicídio e Turner assumiu o controle da empresa agonizante. Inspirado por seu sucesso, Turner ramificou a companhia ao comprar o Canal 17 de Atlanta, em 1970. Dentro de três anos, ele transformou o canal de UHF em uma das poucas estações independentes rentáveis do país. Mas Turner ainda não estava satisfeito. Naquele mesmo ano, ele comprou o time de basebol Atlanta Braves para captar mais apelo de massa na programação da emissora. Essa nova abordagem impulsionou os rendimentos da TV de Turner além de seus mais loucos sonhos e estimularam seu apetite por ainda mais canais de cabo. Surpreso com a falta de notícias nacionais disponíveis, Turner criou a CNN, em 1980. Dois anos mais tarde, ele lançou um serviço associado chamado Headline News para oferecer as principais histórias do dia, a cada meia hora. Em 1985, ele globalizou-se com a CNN International.

Conforme a televisão a cabo foi tornando-se disponível metodicamente em praticamente qualquer esquina dos Estados Unidos, os vários canais de Turner começaram a construir uma audiência. Mas numerosas falhas técnicas, um elenco inicialmente desconhecido de personalidades no ar e um indisfarçado ceticismo dos transmissores de notícias tradicionais os impediram de conquistar uma extensa aceitação no começo. Todavia, ele continuou a se expandir com o lançamento da Turner Network Television (ou TNT), em 1988, e da Cartoon Network, em 1992 , ambas dependiam muito dos filmes e programas que ele havia obtido em transações anteriores. Simpson, do drama do impeachment de Clinton e da saga de Elián Gonzales. Turner iria tornar-se vice-presidente da nova AOL Time Warner, supervisionando sua divisão de redes de cabo com todas as velhas propriedades Turner, juntamente com Home Box Office (HBO), Cinemax, Warner Bros. International Networks e a participação acionária da Time Warner na Comedy Central and Court TV. A CNN continua a rede de notícias número 1 do mundo, com g dos 10 mais bem classificados programas de notícias no cabo básico dos EUA e mais de 6,7 bilhões de visitas anuais dispersas entre seus vários websites. Junto com seus três canais originais, os negócios relacionados agora incluem a CNN (lançada em 1995 para cobrir a progressão financeira), a CNN/Sports Illustrated (um canal só de esportes que estreou em 1996), a CNN en Espanol (programação em língua espanhola com 8 milhões de assinantes), a CNN Airport Network (oferecendo transmissões orientadas ao viajante em 27 aeroportos dos EUA), a CNN Radio e mais.

E, sem medo de contestação, ela pode afirmar eternamente que mudou sozinha o cenário das notícias na televisão.

21 ? The Boeing Company

Desde que o negócio da aviação existe, o nome Boeing tem sido parte dele. Apenas uns poucos anos depois que os irmãos Wright fizeram seu primeiro voo, em Kitty Hawk, Wilham Boeing esteve presente no primeiro show aéreo americano, em Los Angeles. Ele imediatamente viu as possibilidades, e durante muitos dos anos seguintes explorou as várias facetas da excitante nova industria. Enquanto maus tempos cíclicos no negócio durante os anos devastaram uma empresa de aeronaves ou espaço aéreo após outra, a Boeing defendeu-se de maneira eficaz com imaginação e diversificação. Revistas de comércio e jornais da região de Seattle especularam que, se não houver um esforço extraordinário, a Boeing pode passar rapidamente a ser a segunda fabricante de aviões do mundo. Não é surpreendente que a Boeing tenha se preparado para contra-atacar.

Boeing compareceu e apaixonou-se pelo que viu e, quando voltou, tentou convencer um engenheiro da Marinha, chamado George Conrad Westervelt, sobre o futuro promissor do vôo.

Westervelt havia feito cursos de Aeronáutica no MIT e compartilhava a paixão de Boeing pela aviação. Os dois voaram em um dos primeiros biplanos, o tipo que exige que tanto o passageiro como o piloto, sentem-se em uma asa, e refletiram sobre variações no Clube da Universidade de Seattle. A construção do hidroavião de duas bóias resultante, apelidado de B&W pêlos sobrenomes da dupla, começou logo depois de seu retorno.

Boeing construiu uma combinação de hangar e casa de barcos ao lado de Lago Union. Um ano mais tarde, ele mudou o nome de seu negócio para Boeing Airplane Company.

Explodindo de otimismo com sua nova empresa, Boeing montou uma equipe de 28 pessoas com pilotos, carpinteiros, costureiras e outros trabalhadores especializados. Boeing sabia que a Marinha precisaria de aviões de treinamento e acreditava que seu Modelo C podia fazer o serviço.

Boeing não tinha desistido dos aviões, entretanto. Para esse fim, comprou a Stearman Aircraft Company em Kansas e abriu a Boeing Aircraft do Canadá e a Escola Boeing de Aeronáutica na Califórnia. Enfim, Boeing podia usar seus aviões produtivamente enquanto os promovia. Para operar uma rota que pudesse transportar passageiros junto com a correspondência de maneira eficiente, ele fundou a Boeing Air Transport, a predecessora da United Airlines. Isso ajudou a dar o arranque na idéia de viagem aérea de passageiros e incitar uma demanda que, em conjunto com encomendas militares e, mais tarde, produtos espaciais relacionados , manteriam a Boeing no topo por décadas.

Quando os aviões de um único par de asas substituíram os biplanos, os aviões da Boeing foram os primeiros fora do hangar. Sua Yankee Clipper inaugurou serviço de correio aéreo regular através do Atlântico. Os cancelamentos de pedidos do governo depois da guerra novamente levaram a demissões em massa, mas desta vez encomendas de aviões civis de longo alcance os substituíram, e a companhia seguiu adiante. O desenvolvimento de jatos e a contínua demanda do Departamento de Defesa frequentemente mantinham a empresa a todo o vapor. Quando William Boeing morreu, em 1956, suas aeronaves eram capazes de circular o globo. E, pela primeira vez, as companhias aéreas estavam transportando mais passageiros em viagens não-regulares do que os trens.

Boeings 707 foram utilizados por anos para transportarem oficiais do governo. A Boeing respondeu diversificando-se mais uma vez, agora montando uma empresa de serviços de computação, um projeto de irrigação no leste do Oregon e uma instalação de dessalinização nas Ilhas Virgens. Poucas semanas após a greve, a Boeing anunciou uma nova maneira de os passageiros surfarem na internet e verificarem e-mail de seus laptops durante o vôo. Do modo típico da Boeing, a empresa proclamou sua resposta: o colossal 747x Stretch.

22 - Hewlett-Packard Co

Com a aproximação do século XXI, a Hewlett-Packard Company enfrentou um dilema significativo. Conhecida como a pioneira do Vale do Silício, ela começou literalmente em uma garagem e cresceu inequivocamente para se tornar uma das principais companhias de computação do mundo. Desde que seu oscilador de áudio foi escolhido pêlos Estúdios Walt Disney, em 1939, para ser usado no Fantasia original, a HP produziu sistemas eletrônicos de alta tecnologia que faziam inveja. Daquele primeiro produto, passando por calculadoras, computadores, impressoras e periféricos de imagem, a Hewlett-Packard sempre foi uma empresa a se observar.

Até mesmo institucionalizou esses e outros componentes de sua exaltada cultura corporativa por meio da adoção de 'O jeito da HP', um documento oficial que enfatiza a confiança e a abertura. A quase única crítica já dirigida à HP, na verdade, era sobre a histórica ausência de mulheres nos cargos mais altos de sua administração.

Conforme a empresa se preparava para guiar a entrada no novo século, entretanto, nada disso era mais adequado. Os concorrentes estavam surgindo. A atividade de internet estava atrasada.

E então, no meio de 1999, a Hewlett-Packard tirou a ferrugem mais uma vez ao nomear Carleton S. 'Carly' Fiorina como sua presidente e diretora-geral. A primeira mulher a comandar uma das empresas que compõem a Dow Jones Industrial Average, e a primeira pessoa de fora a comandar a HP, a mulher de 45 anos, veterana da Lucent, cria da AT&T, imediatamente embarcou em uma enorme revisão corporativa. 'Nós decidimos transformar esta empresa', ela explicou. Ao mesmo tempo, as filosofias progressivas da HP a ajudavam a atrair jovens cientistas e engenheiros de elite. Em 1975, a companhia formalizou seus objetivos e estilo de administração únicos em 'O jeito da HP'. Em 1959, a HP tornou essas ideias globais e abriu uma instalação de manufatura na Alemanha e um centro de operações europeu na Suíça. A década de 1960 foi dos horários flexíveis e das calculadoras. A prática dos horários flexíveis apareceu pela primeira vez na fábrica alemã da HP em 1967, e os relógios de ponto desapareceram completamente por toda a companhia dentro de meia dúzia de anos. As calculadoras chegaram ao mercado em 1968 na forma da HP 9100, orgulhosamente proclamada pela companhia até hoje como a primeira calculadora científica de mesa programável (quatro anos mais tarde a HP apresentaria sua versão portátil, a HP 35). A empresa também entrou no mundo dos computadores em 1972, com o minicomputador HP 3000. Nesta época, ela tinha 16 mil funcionários e vendas de mais de US$ 365 milhões. Os computadores centrais de mesa foram lançados com o agora familiar logotipo da Hewlett-Packard no começo da década de 1980, e a companhia entrou no negócio da impressão em 1984. Suas impressoras a jato de tinta e a laser com bons preços fizeram uma tempestade no mercado e rapidamente se tornaram onipresentes. Quando celebrou seu 50º aniversário em 1989, a garagem onde Hewlett e Packard desenvolveram o primeiro oscilador de áudio foi designada um marco histórico do Estado da Califórnia.

No meio da década de 1990, as unidades diversificadas da HP haviam introduzido produtos avançados, variando de um PC que cabia na palma da mão e pesava 3 quilos a um dispositivo que processava ondas de ultra-som para análise cardíaca não-invasiva em tempo real. Metade das vendas agora vinha de fora dos Estados Unidos, 10% do espaço de varejo de alta tecnologia do mundo apresentavam seus produtos. E, no final da década, a pioneira da garagem havia se transformado em uma grande multinacional com 104 divisões, 19 mil produtos e mais de US$ 47 bilhões em vendas.

As ações da HP estavam fracas, apesar de um mercado em alta que vinha sendo muito bom para as empresas tecnológicas. Nenhuma linha nova de negócios estava surgindo, mas fortes concorrentes certamente estavam. A internet estava sendo deixada de lado enquanto importantes executivos aceitavam ofertas externas e deixavam a empresa.

23 - Standard Oil Company

Sempre que alguém menciona a Standard, duas coisas imediatamente vêm à mente: Rockefeller e monopólio. A ligação é inevitável, pois ninguém além de John D. Rockefeller poderia ter construído este Golias do refino de petróleo , e nada além de uma acusação de monopólio poderia tê-lo derrubado. Rockefeller não administrava essa empresa colossal sozinho, é claro. Mesmo um titã de sua estatura exigia uma equipe de administração extraordinária para cuidar do assim chamado 'polvo' da indústria de refinaria, que no seu auge controlava quase toda a produção, o processamento, a comercialização e o transporte de petróleo dos EUA. Os bens de Rockefeller valiam aproximadamente US$ 1 bilhão quando ele morreu, aos 97 anos de idade, uma soma que seria 10 vezes maior atualmente. John Davison Rockefeller nasceu em uma fazenda no norte do Estado de Nova York, em 1839. Um entre quatro filhos, ele foi criado por uma mãe muito religiosa enquanto seu pai estava ocupado trapaceando as pessoas do lugar com jogadas financeiras enganosas e falsos tratamentos médicos. Todavia, conseguiu economizar US$ 800 em apenas três anos. Rockefeller tinha apenas 19 anos, mas estava impaciente para crescer. O petróleo era uma boa indústria, e vinha sendo assim desde que um poço bem-sucedido tinha sido cavado nas montanhas Allegheny da Pensilvânia aproximadamente 10 anos antes. Clark tinha um amigo no negócio, e em 1863 ele veio procurar fundos com a dupla. Rockefeller investiu US$ 4 mil e deu seu primeiro passo no campo que o tornaria rico.

Isso certamente não era diferente naquela época, quando um barril podia valer qualquer quantia entre 10 centavos e US$ 20. Na época em que Rockefeller entrou na disputa, o preço estava flutuando em volta dos US$ 5. Mas não foi isso que realmente lhe interessou. Rockefeller tinha habilidade suficiente para reconhecer que, quando os perfuradores faziam uma descoberta bem-sucedida, eles precisavam de refinadores para produzir e comercializar os produtos derivados resultantes. A Standard inicialmente tinha concorrência tanto interna quanto no exterior. Os Irmãos Nobel da Suécia e a Shell Transporte e Comércio da Bretanha, por exemplo, eram uma grande razão pela qual a América tinha captado apenas pouco mais de toda a produção global no final da década de 1880. Mas a Standard continuamente contratava os melhores químicos, especialistas de marketing, advogados e outros profissionais. A Standard Oil cresceu rapidamente em tamanho e em lucratividade. O final do século XIX foi um período de mudanças impressionantes nos negócios americanos. A manufatura tornou-se a força dominante da economia dos EUA, e alguns poucos indivíduos, entre eles Andrew Carnegie, Cornelius Vanderbilt, J.P. Morgan e Rockefeller, controlavam as mais poderosas companhias que lideravam o caminho. Em 1882, ele formou a Standard Oil Trust para combinar a Standard com companhias afiliadas em outras locações. Em 1892, a Suprema Corte de Ohio entrou na briga e ordenou a dissolução do monopólio. Destemido, Rockefeller continuou a operar de sua sede em Nova York. As atitudes de Rockefeller não passaram despercebidas por outros industriais. Este alegou oficialmente o que vinha sendo dito há longo tempo: que a Standard Oil monopolizava a indústria do petróleo e, dessa forma, restringia o livre comércio.

Rockefeller estava no curso de golfe quando ouviu a notícia e, segundo se conta, aconselhou seus parceiros de golfe a 'comprar a Standard Oil'. Esta se provou uma dica sábia, pois os pedaços de seu império logo valiam muito mais do que a entidade única jamais havia valido. A separação criou muitos nomes que até hoje são bem conhecidos no negócio do petróleo, inclusive Exxon, Amoco, Mobil e Chevron.

24 - Sony Corporation

Três décadas atrás, os americanos aficionados por aparelhos eletrônicos que queriam uma TV moderna sempre optavam pela Sony. Uma entre diversas grandes firmas japonesas que entraram agressivamente no mercado de televisão americano quando as empresas nacionais diversificaram-se para outros campos, a Sony vinha há longo tempo mirando o país para expansão. A imagem clara e brilhante de seus aparelhos Trinitron ajudou a chamar a atenção do público para a empresa.

A Sony vinha vendendo rádios portáteis nos Estados Unidos desde o final da década de 1940. Na década de 1960, ela adicionou pequenos televisores com transistores. Não contente em fabricar apenas os sistemas de distribuição de música, televisão e filmes, a Sony então se arriscaram na produção de tais mídias ao adquirir algumas das companhias líderes de entretenimento do mundo. Foi lá que ele encontrou pela primeira vez o outro co-fundador da Sony, Ibuka Masaru, que estava servindo como representante industrial no Comité de Pesquisa de Guerra do Japão. Depois da guerra, a dupla estabeleceu sua empresa em Tóquio. Akio cuidava das questões de negócios, que desde o início incluíam a responsabilidade de comercializar os novos aparelhos da firma em todo o mundo.

Em 1960, a Sony apresentou uma TV de transistor de 8 polegadas e direcionou sua pontaria na conquista da América. Tentando alcançar um sucesso semelhante à da extremamente bem-sucedida introdução da fita magnética de gravação aproximadamente duas décadas antes, a Sony também começou a procurar, na década de 1960, maneiras de adaptar comercialmente essa tecnologia para o mercado de televisão em expansão. Morita Akio foi promovido a executivo-chefe da companhia em 1971 e no ano seguinte criou uma afiliada para criar e começar a vender o aparelho Betamax em todo o mundo. O novo aparelho chegou às lojas em 1975 e imediatamente atraiu a atenção de aficionados por aparelhos eletrônicos, da mesma forma que a Trinitron da Sony havia feito poucos anos antes.

Enquanto os consumidores geralmente sentiam que o aparelho da Sony fornecia uma imagem superior, a versão da Panasonic podia passar fitas mais longas e muito mais filmes de Hollywood foram lançados nesse formato. Akio, que se tornou diretor-geral em 1976, no começo não queria produzir gravadores no formato VHS, e a Sony nunca conseguiu recuperar-se nessa área, que ela na verdade iniciou.

Depois do fiasco do Betamax, Akio estava relutante em entrar sozinho em novos campos. Apesar da sensação de outros internos da companhia de que haveria pouca demanda para ele, o Walkman resultante tornou-se um dos itens mais vendidos da Sony e continua sendo o produto ao qual ela é mais associada pelo público.

O enorme sucesso do Walkman, abrangendo de um rádio pessoal a um aparelho de cassete e um CD player, aumentou o desejo da Sony de se ramificar ainda mais. Em 1987, ela adquiriu o Grupo CBS Records, a maior gravadora do mundo, por US$ 3,4 bilhões. Dois anos mais tarde, entrou na indústria do cinema com a compra da Columbia Pictures Entertainment por aproximadamente US$ 4 bilhões. A posição de Akio no cenário mundial dos negócios cresceu proporcionalmente, e ele continuou bastante envolvido na administração da Sony até que a saúde debilitada forçou sua aposentadoria, em 1994. Ironicamente, aquele foi o mesmo ano em que o maior sucesso de todos os tempos da companhia, a plataforma de jogos de computador PlayStation , foi lançado.

Como o Walkman, o PlayStation inicialmente não foi bem recebido por alguns dentro da companhia. Os opositores indicavam que o Nintendo já dominava o campo dos jogos, e a Sony certamente não havia sido bem-sucedida no passado ao tentar competir com padrões da indústria.

25 - USX-U.S. Steel Group

Nos últimos 100 anos, poucas empresas têm refletido os altos e baixos da indústria americana melhor do que a U.S. Steel. No fim das contas, entretanto, ela recuperou sua posição, ao formar empreendimentos conjuntos, abrir subsidiárias estrangeiras, adquirir companhias que possibilitaram a diversificação, atualizando seus procedimentos de negócios e manufatura e até mesmo entrando no mundo do e-commerce.

Como resultado, a empresa continua como a maior fabricante de aço dos Estados Unidos e uma das principais fontes mundiais de óleo e gás natural. Chamada de U.S. Steel atualmente, ela é uma das duas unidades comerciais abertas da USX Corporation, um extenso conglomerado do setor energético que também inclui uma companhia antes conhecida como Marathon Oil, que tem origens ainda mais remotas do que as de sua irmã. Mas, apesar de tais credenciais e do renascimento que aproveitou durante muitos anos passados, a importância da firma não é mais nem de perto a mesma que era, já que a U.S. Steel foi a Microsoft do século XIX e seu diretor era o Bill Cates da época.

Andrew Carnegie tinha 13 anos quando sua família mudou-se da Escócia para Allegheny, na Pensilvânia. A maioria dos telegramas com os quais ele lidava era de homens de negócios, os principais clientes do serviço na época, e, ao lê-los, Carnegie logo passou a entender bastante do mundo do comércio e da indústria. Em 1852, Carnegie conheceu Tom Scott, que era chefe da divisão oeste da Estrada de Ferro da Pensilvânia. Carnegie recusou, entretanto, decidindo que era hora de caminhar sozinho.

Em 1899, ele consolidou tudo sob a insígnia Carnegie Steel Company.

A fabricação de aço era uma área glamurosa no final do século XIX, e magnatas como Carnegie eram famosos, além de ricos. Aquilo tinha evoluído ao longo dos anos para um grande negócio que atraíam empresários e financiadores ansiosos por participar da indústria responsável pela construção de estradas de ferro e outros produtos importantes, como o recém-introduzido automóvel, e no final do mesmo século aproximadamente 20 grandes companhias estavam competindo pela liderança da produção.

Enquanto Carnegie voltava-se exclusivamente para a filantropia, doando mais de US$ 350 milhões para várias causas até sua morte, em 1919, Morgan e Gary aceleraram a marcha da U.S. Steel. E, em seu primeiro ano, a nova empresa representava dois terços de toda a produção de aço dos Estados Unidos. A U.S. Steel respondeu reestruturando-se, vendendo diversas unidades (como um negócio de suprimentos no ramo do petróleo e uma subsidiária americana de transporte) e entrando em empreendimentos conjuntos com companhias tanto sediadas na América quanto no exterior.

O surgimento da USX e o renascimento da lucrabilidade que se seguiu logo atraíram o famoso invasor corporativo Cari Icahn, que tentou sem sucesso assumir as operações de aço da companhia, em 1986. Entretanto, ele agarrou aproximadamente 29 milhões de cotas, ou pouco mais de 11% da firma, e em 1989 agitou-se a especulação de que ele tentaria novamente. A reduzida, porém diversificada companhia certamente justificava tal atenção na época, pois os lucros da operação de aço sozinha subiram para US$ 501 milhões, de US$ 125 milhões no ano anterior. A USX havia feito isso acontecer em parte ao investir milhões em suas instalações substituindo as antigas fornalhas abertas pêlos designes modernos utilizados há muito tempo pêlos concorrentes estrangeiros. Pela primeira vez em décadas, a Big Steel estava de volta.

Uma diminuição nos pedidos no meio do ano 2000 levantou alguma preocupação em toda a indústria, mesmo enquanto os lucros da U.S. Steel e de outras empresas americanas estavam subindo.

26 - Agence France ? Presse

A mais velha agência de mídia do mundo foi a primeira a anunciar as mortes de Joseph Stalin, do papa João Paulo I e de Indira Gandhi. Da cobertura interna da ocupação da França pela Alemanha durante a Segunda Guerra Mundial, passando pelas informações interruptas sobre áreas de conflitos contemporâneos como a Chechênia, a AFP tem estado continuamente na cena, enviando imagens instantâneas e oferecendo rapidez em todo o mundo. A primeira vez foi provavelmente na década de 1940, quando jornalistas subversivos estavam juntando forças para reformular a agência para a França do pós-guerra. Tem havido manchetes quando pessoas da equipe altruisticamente colocam-se em risco, como o relato do desaparecimento de um jornalista da AFP na primavera de 2000 na ilha filipina de Joio, durante uma crise com reféns. Há histórias sobre crises da empresa , como aquela, transmitida no mesmo ano, revelando que o desastre econômico impedia a AFP de entrar na revolução online de maneira adequada.

Nestes dias, ao que parece, até mesmo as principais agências de mídia podem tornar-se a história enquanto lutam para cobrir e transmitir as notícias do dia.

A Agence France-Presse tem suas origens em 1832, quando Charles-Louis Havas fundou o Bureau Havas para traduzir reportagens de jornais estrangeiros e redistribuí-las para jornais de Paris e arredores. Em 1835, o assim chamado 'pai do jornalismo global' ampliou sua operação na Agence Havas e começou a transmitir algumas das notícias originais que ele e seus associados vinham obtendo em primeira mão. Dez anos mais tarde, ele estabeleceu o primeiro serviço de telégrafo da França, exclusivamente para transmitir essas notícias mais rapidamente.

Um dos primeiros funcionários de Havas foi Paul Julius Reuter, que trabalhava para ele como tradutor. Em 1879, a Agence Havas transformou-se naquilo que era conhecido na França como uma 'empresa pública limitada', embora certamente não mostrasse nenhum sinal de qualquer limitação. Na verdade, na transição do século XIX para o século XX, ela disseminava notícias de sua perspectiva única para uma ordem ainda maior de assinantes em todo o mundo. A ocupação da França pêlos alemães estava quase que simultaneamente calando as vozes independentes do país, mas a centenária tradição de liberdade de imprensa aproveitada pela parte de notícias da Agence Havas (agora rebatizada de Office Françaís d'Information (OFI) e administrada pelo Estado) não pôde ser reprimida por muito tempo. Alguns de seus jornalistas foram transferidos para Algiers durante a ocupação para fornecer cobertura da sede provisória do governo francês. Logo, registrou seu primeiro furo de reportagem mundial, anunciando a notícia da morte de Stalin. Em 1957, administrava 25 agências na França e 59 em outros lugares. A capacidade de transmissão de notícias cresceu junto com a AFP e, na década de 1960, ela estava entre os principais operadores usando a mais moderna tecnologia para enviar palavras e fotos instantaneamente ao redor do mundo. Em pouco tempo, a maioria da mídia de massa do mundo dependia de tais agências para sua cobertura de notícias regionais e tópicos especializados, como ciência e religião. O diário matutino foi fundado por membros da Resistência em 1944 e tornara-se um dos maiores e mais influentes jornais de Paris. Os anos finais do século XX significaram um aperto de cinto econômico na AFP. Ao mesmo tempo, entretanto, novos serviços de áudio e gráficos foram introduzidos. Infelizmente para grande parte da equipe e da administração, essa história foi extensivamente coberta na imprensa mundial durante os primeiros meses do novo milênio.

27 - Levitt & Sons

Cinqüenta anos depois de aparecerem em uma antiga fazenda de batata em Long Island, os subúrbios da América oferecem uma reflexão exata da experiência que eles inegavelmente ajudaram a definir. Na virada do milênio, eles são a América.

O negócio de construção de casas da família chamado Levitt & Sons não poderia ter previsto nada disso em 1947, quando inventou uma maneira de preencher as demandas de moradia que cresciam de modo selvagem na América do pós-guerra. Não é de surpreender que tenha havido uma corrida louca para comprar as casas na fazenda de US$ 7.990 que a Levitt & Sons construiu, divididas em ruas cuidadosamente planejadas com nomes poéticos como Pinetree Lane (Travessa dos Pinheiros). Lugares de baixa densidade, isolados do barulho e da agitação da vida urbana posteriormente apareceram em cidades próximas, de Manchester a Chicago, e, após o advento do automóvel, eles ajudaram Los Angeles a definir o termo sprawl (amontoamento). Mas foi somente depois do término da Segunda Guerra Mundial e da enorme demanda por casas de classe média que o acompanhou que o conceito foi institucionalizado. William Levitt tinha 40 anos quando fechou o acordo que iria santificar seu nome para sempre na cultura popular. Seis anos mais tarde, estava pronto para aplicar as lições aprendidas à produção em massa de casas populares a preços acessíveis para recrutas, homens e mulheres, que estavam voltando aos bandos da guerra.

Levitt encontrou o lugar que ele queria no meio do caminho entre a cidade de Nova York e as agitadas instalações da Defesa, em Long Island. Mais importante do que a localização, a chave do sucesso estava na maneira que ele planejava construir. Naquela época, a maior parte dos projetistas trabalhava lenta e independentemente. Para fazê-lo, eles desenvolveram uma abordagem em estilo de fábrica que Bill Levitt uma vez comparou com uma inversão da indústria de automóveis. Cortaram enormemente os custos ao comprar florestas e construir urna serraria no Oregon, e até mesmo ao fazer seus próprios pregos. O próprio estilo de casa de fazenda, então a paixão da Califórnia, já havia começado a transformar sutilmente a sociedade ao mudar o espaço de vida externo da pública varanda de entrada para o privado quintal dos fundos. Os Levitts adicionaram sua própria mudança ao tirar a cozinha de seu lugar costumeiro nos fundos da casa para um ponto central diretamente na frente. Levitt continuamente usava uma linguagem bombástica questionável para promover seu projeto de US$ 50 milhões, suas outras duas comunidades homônimas erguidas mais tarde na Pensilvânia e em New Jersey e a si próprio. Os jovens ávidos, cansados da congestionada vida urbana, correram para suas Levittowns, enquanto os críticos começaram a atacar as linhas das 'pequenas caixas de tic-tac'. Levittown realmente incorporava o sonho americano... O projeto explicitamente bania as minorias em seus primeiros anos, o que Levitt tentou, sem sucesso, desculpar no fim da vida como uma prática comum da época e o único modo de atrair os brancos para saírem de lugares como o Brooklyn e o Queens. Como os subúrbios por ele criados, Bill Levitt tinha seus altos e baixos. Declarações restritivas limitantes contra varais externos, gramados não aparados e outras coisas do gênero, juntamente com a propensão do pai pela reprovação pessoal dos proprietários de casas que deixavam seus lotes decaírem, ajudaram a manter forte o valor da propriedade. Casas originalmente vendidas por US$ 7.990 estavam valendo US$ 160 mil ou mais na virada do milênio. Também há duas vezes mais lares de pessoas solteiras do que havia há apenas três décadas atrás, e a renda per capita é superior à do resto do condado.

28 - Walt Disney Company

A história da Walt Disney Company certamente é de uma impressionante realização corporativa e tecnológica. Ter ambos elevou a

Walt Disney Company a um alto nível, que ela usou para acumular investimentos substanciais em praticamente todos os campos importantes do entretenimento de hoje: filmes de atores e de animação, TV a cabo e rede de TV, música e vídeo, livros e revistas, parques temáticos, times esportivos, mercadorias licenciadas, portais da internet, jogos eletrônicos, softwares de computador, e a lista continua. Disney construiu a base, Eisner projetou a expansão. O estúdio Walt Disney abriu em 1923 como um estúdio de animação e foi o precursor das aplicações comerciais da forma de arte (e tem sido seu praticante mais bem-sucedido desde então). A Disney tem-se expandido continuamente nos anos mais recentes e é agora o segundo maior conglomerado de mídia do mundo. Ao mesmo tempo, ela estava usando ativamente a aquisição feita em 1996 da Capital Cities/ABC para fortalecer seu lugar como a principal companhia de produção e distribuição no negócio. Walt Elias Disney iniciou sua carreira como artista profissional aos 7 anos de idade, quando ofereceu pela primeira vez seus desenhos para venda aos vizinhos em Marceline, Montana. Walt concentrava-se nos desenhos e Roy cuidava das finanças. As inovações surgiam continuamente da imaginação fértil de Disney e de sua inabalável disposição para correr riscos. Mais tarde, ele apresentou um dos primeiros programas semanais não transmitidos no padrão preto-e-branco, adequadamente batizado de O Mundo Maravilhoso da Cor. Em 1965, Walt Disney voltou sua atenção aos problemas da vida urbana na América. Ele começou a dirigir pessoalmente o projeto de sua 'Experimental Prototype Communit of Tomorrow' Protótipo Experimental da Comunidade do Amanhã, ou Epcot, que serviria como 'uma casa de exibição viva para a criatividade da indústria americana'. Era conhecida apenas como 'Projeto Flórida' até a morte de Disney (o complexo Walt Disney World, aberto em 1971, e seu Epcot Center vieram 11 anos mais tarde, embora o foco de todo o projeto tivesse obviamente mudado desde seu planejamento inicial).

Surpreendentemente, tudo isso era legal.

Como homem de negócios, Disney também era original. A presença do tio Walt pairava sobre tudo, mas não havia centelha, não havia visão. Entretanto, voltou apenas 10 dias depois para trabalhar como secretário da NBC em Nova York. Trabalhando de maneira muito próxima ao presidente do estúdio, Jeffrey Katzenberg, Eisner imediatamente tomou a produção de filmes Disney como alvo. Ele começou desenvolvendo comédias do tipo que estava em moda na época, com estrelas como Bette Midler e Richard Dreyfuss, que não eram atrações da elite das bilheterias na época. Nos anos recentes, os lançamentos da Touchstone incluíram Armageddon e O Homem Bicentenário; os créditos da Hollywood Pictures incluem The Joy Luck Club e Adorável Professor.

Eisner, que reverenciava Walt Disney e via um pouco do fundador em si próprio, mirou o vídeo como o próximo grande negócio e procurou nas arcas da companhia material para explorar. Concentrando-se em detalhes tão grandes como a trilha sonora de um filme e tão pequenos como os tapetes de um novo hotel, Eisner personifica a Walt Disney Company moderna tão certamente quanto Walt a resumia antigamente. A companhia não deslizou pela administração de Eisner totalmente ilesa, é claro. Sua tentativa de abrir um 'parque temático de US$ 650 milhões sobre a história dos EUA' na Virgínia foi severamente criticada por preservacionistas. O projeto foi abandonado pela Disney após uma custosa guerra legal e de relações públicas. O antigo colega e amigo pessoal Katzenberg saiu publicamente em um ato irado que magoou Eisner e diminuiu o status da Disney entre consumidores e investidores. Parcialmente em conseqüência disso, as ações da empresa estiveram consideravelmente fora de cena durante a alta do mercado, no final da década de 1990.

Além disso, um impasse sobre direitos de transmissão entre a Time Warner Inc. e a Disney fez com que 11 afiliadas da ABC pertencentes à Disney fossem desligadas do sistema de cabo da Time Warner durante o período de varredura de maio do ano 2000. Aproximadamente 3,5 milhões de lares nos Estados Unidos perderam seu sinal da ABC durante um dia e meio. A ABC quis que a Time Warner colocasse algumas de suas redes, o Canal Disney, o canal de novelas SopaNet e o Toon Disney , na grade básica do cabo, em vez de no cabo suplementar pago. A Time Warner colocou a Disney rapidamente de volta no sistema enquanto os dois lados tentavam resolver suas diferenças. Mas a Disney e outras se opuseram à aquisição da Time Warner pela América Online, começando a citar a disputa como um exemplo de comportamento de monopólio. A recente aprovação dos oficiais antitruste da fusão AOL-Time Warner proíbe especificamente que a operadora de cabo interfira no conteúdo de companhias não-afiliadas (como a Disney) cujo material passa por seu sistema.

A longa lista de grandes sucessos da Disney continua tão substancial como sempre.

29 - Netscape Communications

A combinação pioneira já pavimentou o caminho para tudo, da América Online a transações bancárias online. Ela também levou diretamente ao Netscape Navigator, uma versão comercial do Mosaic por seus desenvolvedores originais. Mais de 6 milhões de cópias do novo aplicativo da Netscape foram colocadas em uso em seis meses de sua disponibilizarão. E a empresa, da mesma forma que a web , decolou. Cinco milhões de cotas de suas ações foram à venda a US$ 28, o dobro da estimativa inicial. A Netscape respondeu melhorando o site online para onde seu navegador levava os novos usuários automaticamente, rapidamente fazendo dele um dos mais visitados da web. Isto naturalmente chamou a atenção de Bill Gates e de sua equipe da Microsoft, que respondeu com um aplicativo similar próprio.

Andreessen era o criador do Mosaic, o novo software de acesso à internet desenvolvido no Centro Nacional de Aplicativos de Supercomputação da universidade. Em outubro, eles anunciaram uma versão experimental de seu 'Netscape Network Navigator' na web, e os habitantes do mundo online começaram a baixar avidamente o novo e excitante software 'disponível para todos os ambientes populares de desktop'.

Da mesma forma que muitos softwares desenvolvidos durante os primeiros dias da internet, os produtos da Netscape eram baseados nos assim chamados 'padrões abertos', que funcionavam com praticamente qualquer sistema operacional com um preço a partir de US$ 39 (que foi rapidamente baixado para nada), o que se mostrou uma solução perfeita. O Navigator era um autêntico sucesso antes do primeiro aniversário da empresa. E ele trouxe James L. Barksdale , antigo executivo-chefe dos Serviços de Celular da AT&T , para guiá-la ao próximo nível como presidente e diretor-geral. A Netscape seguiu com seu primeiro lucro, um navegador atualizado, e uma nota à imprensa anunciando que seus produtos agora eram usados por 15 milhões de pessoas em todo o mundo mais de 70 empresas da Fortune 100.

O ritmo continuou durante 1996, quando houve divisão de ações e começou a avançar em direção à web tornando o navegador da

Netscape disponível oficialmente para seus 5 milhões de consumidores. Os rendimentos trimestrais de anúncios no website e de produtos baseados em negócios aumentavam mais e mais, e em junho os 38 milhões de consumidores da Netscape a levaram a proclamar o Navigator como 'o aplicativo de PC mais popular do mundo'. Potenciais concorrentes, que repentinamente se viram na linha secundária da maior corrida do ouro desde a verdadeira Corrida do Ouro de 1849, apressadamente desenvolveram estratégias para lançar-se no jogo. Infelizmente para a Netscape, Bill Cates e a Microsoft ajustaram-se ao mercado de navegadores.

A Netscape, negando-se a recuar ante a ameaça a um negócio que ela havia criado praticamente sozinha, tentou posicionar-se para o ataque na guerra dos navegadores. O inevitável chegou em um pronunciamento em 24 de novembro de 1998. A AOL, antiga parceira da Netscape e concorrente, havia concordado em adquirir a empresa de navegador em uma 'transação de conciliação de interesses ação por ação' que aumentou em valor com o tempo para aproximadamente US$ 10 bilhões. O portal da Netscape ultrapassou os 13 milhões de membros no começo de 1999, mas pela primeira vez o Internet Explorer passou o Navigator em penetração de mercado.

A comunidade da web era pequena na época da aquisição da AOL, e as coisas pareciam muito frias para a equipe de Mountain View. Um pouco do pessimismo dentro e fora da Netscape foi aliviado guando Marc Andreessen foi nomeado o novo executivo-chefe de tecnologia da América Online. Novos navegadores realmente chegaram no início, e eles geralmente continuavam comparáveis aos da Microsoft recurso por recurso. Atrasos em atualizações adicionais do navegador também começaram a cobrar seu preço e, de repente, quase ninguém estava feliz. Entretanto, não importa o resultado final: o papel essencial da Netscape na história da internet já foi selado.

30 - The Coca ? Cola Company

É estranho pensar em uma empresa como a Coca-Cola precisando de uma revisão geral. Seus produtos, afinal, são vendidos em cada esquina do mundo e têm dominado a indústria dos refrigerantes por mais de um século. Mesmo companhias que mudam o mundo podem dar passos equivocados e tropeçar, e a Coca não e exceção. Como cabe a uma corporação que mudou o mundo, entretanto, tal atenção realmente vem sendo prestada desde que um novo executivo-chefe tomou o controle na virada do milênio. E, enquanto os analistas da indústria de bebidas descreveram até mesmo seus atos iniciais como parte da mais significativa 'mudança de maré' pela qual a Coca havia passado em décadas, a companhia indicou que este ajuste para o século XXI de seu produto do século XIX ainda não estava completo.

As colas monopolizaram o mercado desde o começo, com a Coca e a Pepsi iniciando sua eterna batalha pela supremacia da indústria. A Coca deu um passo para aumentar as vendas no mercado de massa ao conceder direitos exclusivos de engarrafamento para uma dupla de homens de Chanttanooga, no Tennessee. O contrato, de 1 dólar, também marcou o nascimento da estratégia exclusiva da companhia de usar engarrafadores independentes para misturar ingredientes específicos localmente e distribuir o produto resultante. A expansão agressiva também foi urna grande parte do primeiro plano. Quando o banqueiro de Atlanta Ernest Woodruff e um grupo de investidores compraram a companhia por US$ 25 milhões, em 1919, aproximadamente 1.000 desses engarrafadores estavam distribuindo a Coca-Cola pêlos Estados Unidos, Cuba, Porto Rico, Panamá, Filipinas e Guam.

Robert W. Woodruff, filho de Ernest, assumiu o controle da corporação em 1923 e embarcou em uma extraordinária administração, que durou seis décadas e elevou a Coca-Cola de uma mera bebida à marca mais valiosa do mundo. Sob seu cuidado, a Coca começou pela primeira vez a enfatizar a venda de garrafas mais do que a venda de fonte. Uma garrafa de Coca-Cola Por 5 centavos, onde quer que ele esteja e quanto quer que isso custe'. As bebidas gasosas tornaram-se as rainhas de todas as bebidas não-alcoólicas, e a Coca era a líder da indústria.

A garrafa da Coca era tão reconhecível naquela época, e um tal símbolo da América e do consumismo, que Andy Warhol a incorporou em trabalhos de arte populares mais tarde, na década de 1960 (juntamente com latas de Campbell Soup e retratos de Marilyn Monroe). Eu gostaria de comprar uma Coca para o mundo e lhe fazer companhia (o comercial mostrou-se tão popular, que a Coca o refilmou no mesmo morro para uma transmissão do Super Bowl de 1990 com 16 membros do elenco original e seus filhos).

Nada continua igual no mundo corporativo, é claro, e as vendas da Pepsi estavam subindo mais rápido do que as da Coca quando Roberto C. Goizueta foi nomeado presidente da diretoria e executivo-chefe, em 1981. Nos 16 anos que se seguiram até sua morte por problemas relacionados ao câncer, Goizueta deixou sua marca ao introduzir a Diet Coke (que imediatamente se tornou tão popular, que revolucionou seu segmento de mercado, assim como o retraio do lucro da empresa) e a New Coke (que foi tirada de cena sob zombaria devido à rejeição universal quase que imediatamente após seu tão anunciado lançamento). Embora as vendas totais de Coca e de outros produtos da empresa em mercados de Luxemburgo ao Turquimenistão ultrapassassem1bilhão de porções por dia conforme o fim do século se aproximava, nem tudo estava bem. Novos concorrentes mais baratos estavam aparecendo em partes da Europa, América do Sul e Ásia. Com grande experiência em vender Coca no exterior, onde a maior parte do crescimento futuro sem dúvida será realizado, Daft está na posição perfeita para restaurar a glória da empresa.

31 - Thyssen Krupp AG

Sem as fábricas gigantes administradas por quatro gerações da família alemã Krupp, Adolph Hitler poderia nunca ter sido capaz de pôr em prática seus planos de dominação. Os Krupp continuaram impressionantemente bem-sucedidos até a derrota de Hitler, controlando centenas de firmas na Alemanha e dezenas de outras em praticamente todos os países do continente. No julgamento de Nuremberg, em 1948, todos os bens corporativos dos Krupp foram confiscados e um descendente da família foi sentenciado a 12 anos de prisão. O último herdeiro sobrevivente renunciou a sua reivindicação do negócio na década de 1960, e a Krupp tornou-se uma corporação pública. Após adquirir uma fábrica de aço alemã rival na década de 1990, ela fundiu-se com outra e tornou-se a Thyssen Krupp AG, concentrada na fabricação de metal, produção automotiva e de aparelhagem, engenharia mecânica e outros serviços. Ela é atualmente a quinta maior companhia da Alemanha e uma das maiores produtoras de aço do mundo, mas seu principal impacto, negativo, como pode ser ,continua ligado àqueles primeiros 125 anos que terminaram com Hitler e seu regime nazista.

Inicialmente, eles vendiam armas para o Egito, a Bélgica e a Rússia, antes de deixar sua marca com as enormes 'armas de fronteira' usadas na Guerra Franco-Prussiana de 1870-71. Embora isso agora pareça irônico devido ao posterior envolvimento da família com o movimento nazista, Krupp também foi um dos primeiros industriais do mundo a se interessar pelo empenho de seus funcionários.

Friedrich Alfred Krupp, filho de Alfred, foi o próximo a assumir a corporação e continuou em um caminho semelhante. Krupp Grussonwerk AG, e logo depois casou-se com o diplomata prussiano Gustav von Bohlen und Halbach , que rapidamente assumiu o controle da corporação assim como o nome da família. Agora conhecido como Gustav Krupp von Bohlen, ele direcionou o negócio mais do que nunca para a produção de armamento com a aproximação da Primeira Guerra Mundial. Porém, Gustav Krupp tinha outros planos. Na década de 1930, ele era mais conhecido por sua defesa do Partido Nazista do que por sua perícia em manufatura. Krupp trabalhou incansavelmente para direcionar o apoio de outros industriais nessa direção e publicamente defendia a retirada da Alemanha da Conferência de Desarmamento e da Liga das Nações, junto com as invasões da Áustria, da Polónia e de outras terras. O Krupp mais jovem assumiu os bens da família, que agora incluíam a propriedade total ou parcial de 250 empresas na Alemanha e aproximadamente mais 6o em outros países. Mas, para satisfazer os mestres do nazismo, ele começou a se concentrar mais uma vez na produção de armas e munição. Apenas em setembro de 1944, de acordo com os documentos apresentados mais tarde na corte, aproximadamente 75 mil desses prisioneiros estavam trabalhando para as operações da Krupp. Enquanto isso, a companhia era mais lucrativa do que nunca. Embora ela tivesse passado por dificuldades antes da chegada de Hitler ao poder, os Krupp viram o valor de sua corporação mais do que triplicar durante seu domínio.

Depois que a guerra acabou, uma acusação foi apresentada pelo Tribunal Militar Internacional ligando Gustav Krupp, junto com outros 23 oficiais civis e militares , a várias atrocidades. As acusações contra Krupp declaravam que a família vinha sendo há longo tempo 'a principal fonte dos suprimentos de guerra alemães' e 'o foco, o símbolo e a beneficiária das mais sinistras forças engajadas na ameaça da paz na Europa'. Gustav Krupp morreu em 1950, e um ano mais tarde Alfried foi libertado após uma anistia geral. Após adquirir uma fábrica de aço alemã em 1992, a companhia mudou seu nome para Fried.

32 - Procter & Gamble Co

Hoje, a companhia líder mundial em produtos de consumo doméstico vende uma enorme variedade deles sob 300 nomes comerciais em 140 países, e é um número realmente impressionante de nomes famosos: Tide, Camay, Crest, Scope, Secret, Clearasil, Folgers, Crisco, Pringles, Pepto-Bismol, Vicks VapoRub, Old Spice, Oil os Olay, Head & Shoulders, Spic and Span, Pampers, Tampax, Charmin. Como muitos outros pioneiros da Velha Economia, ela demorou a entrar na internet. Da mesma forma que um grande número de contemporâneos, o fabricante de velas William Procter e o fabricante de sabão James

Gamble criaram um negócio duradouro totalmente por acidente. Procter, da Inglaterra, e Gamble, da Irlanda, estavam ambos a caminho do Oeste quando pararam no movimentado centro comercial e industrial de Cincinnati para cuidar de questões pessoais. Apesar do período econômico instável e mais de uma dúzia de concorrentes apenas em Cincinnati, o negócio prosperou. Para satisfazer a demanda, foi construída uma nova fábrica (mesmo com a aproximação da Guerra Civil), que retribuiu generosamente ao ajudar a preencher um contrato para fornecer seus dois produtos principais aos Exércitos da União. Ela retribuiu mais uma vez quando os soldados levaram boas recordações da P&G depois da guerra.

James Norris Gamble, um químico por formação e filho de um dos fundadores, desenvolveu um sabão branco barato que acabaria tornando-se o produto-símbolo da companhia e seu primeiro grande sucesso. Os negócios da P&G aumentaram rapidamente de novo, e instalações adicionais foram novamente necessárias.

Ao contrário da maioria dos negócios, essa companhia também reconhecia que seu bem-estar estava diretamente ligado ao de sua força de trabalho. No final das contas, a empresa tornou-se uma das primeiras a fornecer programas abrangentes de seguros para seu pessoal.

No final do século XIX, a P&G vendia 30 variedades de sabão. Propagandas impressas coloridas eram usadas para vender os sabões, e um programa nacional de culinária no rádio era usado para vender o óleo. Para manter o momento, a P&G formou um dos primeiros departamentos de pesquisa de mercado do mundo.

Entre as duas guerras mundiais, a Procter & Gamble prosperou tanto quanto qualquer empresa americana. Ela regularmente lançava novos produtos que constantemente atingiam o imaginário do público consumidor, estabeleceu uma subsidiária na Inglaterra e expandiu-se para a Ásia. Por volta da época de seu iooa aniversário, também alcançou US$ 230 milhões em vendas anuais.

O xampu Prell, o creme dental Crest, as misturas para bolo Duncan Hines e o papel higiênico, as toalhas de papel e os guardanapos Charmin também foram somados à lista de produtos da corporação naquela época. Durante os anos seguintes, as categorias existentes foram fortalecidas com a aquisição do café Folgers, a invenção do amaciante Bounce e o desenvolvimento de produtos farmacêuticos de sucesso. A P&G também começou a construir novas instalações de produção no México, na Europa e no Japão.

Cosméticos e fragrâncias entraram no quadro de forma grandiosa com as aquisições da Max Factor e das linhas Cover Girl, Noxzema e Clarion da Noxell. A divisão de cuidado de saúde foi expandida com a compra da Norwich Eaton Pharmaceuticals e da Richardson-Vicks. Os negócios no exterior foram reforçados na Europa e na China. Na época em que as vendas atingiram US$ 30 bilhões, em 1993, mais de 50% das vendas eram geradas fora dos Estados Unidos.

A notícia abalou Wall Street: poucos minutos após a abertura da Bolsa de Valores de Nova York, a Procter & Gamble caiu de US$ 27.0625 para US$ 60.375, e chegou ao cume de sua queda progressiva de uma alta de US$ 117 apenas seis meses antes. Muitos culparam o executivo máximo recém-nomeado da P&G, Durk Jager, que talvez tivesse dado um passo maior do que a perna ao tentar simultaneamente mudar a cultura notoriamente isolada da companhia, introduzir uma enorme quantidade de novos produtos e iniciar ainda mais aquisições.

John Pepper, que administrava a companhia antes de Jager, foi nomeado diretor-executivo.

33 - Yahoo! Inc

Encontrando uma demanda estrondosa como aquela, o Yahoo! cresceu rápido. Conveniências ao consumidor, inclusive notícias, manchetes de esportes e negócios, e-mail e serviços online variados, salas de bate-papo e quadros de mensagens, compras e leilões eletrônicos, logo se seguiram. Hoje, a marca Yahoo! é uma das mais estabelecidas no espaço cibernético. Os fundadores, Jerry Yang e David Filo concretizaram aproximadamente US$ 7,5 bilhões cada um com a empreitada. Do centro de operações na Califórnia e de escritórios na Europa, na bacia do Pacífico Asiático, na América Latina e no Canadá, ela presta serviços a quase 50 milhões de internautas por mês e tem contratos com aproximadamente 5.200 anunciantes e parceiros que pagam as contas... Entretanto, aquele diretório da Web incrivelmente extenso, e consideravelmente eficaz, ainda formado principalmente por editores humanos que aplicam uma lógica e execução própria, evoluem conforme poderosas novas tecnologias atingem seu centro.

Na época em que Yang formou-se no segundo grau, ele foi orador da turma (assim como presidente do corpo de estudantes). David Filo, dois anos mais velho do que Yang foi criado na Louisiana antes de conquistar seu bacharelado em Tulane. Cativados, Yang e Filo decidiram trabalhar um pouco no novo meio.

Yang também planejou alguns websites primários, inclusive um dedicado a lutas de sumo. Em pouco tempo, seu tráfego estava pressionando a infra-estrutura eletrônica de Stanford. Os dois começaram a procurar por algum lugar para se mudar e, no começo de 1995, aceitaram uma oferta do co-fundador da Netscape Communications, Marc Andreessen, para transferir seus arquivos para computadores maiores hospedados no centro de operações de sua companhia nas proximidades, em Mountain View. Para enfatizar ainda mais que o Yahoo! era agora um negócio sério, a companhia incorporou-se em 5 de março daquele ano. Uma chave para o sucesso do Yahoo!, assim como é hoje, foi a incorporação de um toque humano no mecânico processo de selecionar e categorizar as listas de sites. Yang e Filo também suspeitaram desde o início que o Yahoo! poderia tornar-se muito mais do que um diretório ou 'ferramenta de busca'. Em 11 de abril de 1996, a companhia completou sua oferta pública inicial e levantou uma quantia impressionante de US$ 35,043 milhões.

Agora era hora de ver o que o Yahoo! realmente podia fazer. Trabalhando com uma equipe desproporcionalmente pequena, da mesma forma que a maioria das companhias de internet, eles criaram recursos que levaram mais e mais visitantes ao site. Como os fundadores previram, o Yahoo! realmente se tornou o maior portal da Internet. Todo mês, dois terços de todos os internautas clicam no site. O Yahoo! espertamente nivelou esses visitantes ao adaptar os anúncios de banner que eles vêem com seus interesses pessoais e demografia geral. Com essas atitudes, ele permaneceu lucrativo desde o quarto trimestre de 1996. Mas, mesmo enquanto os investidores clamam por participação acionária, e sua capitalização de mercado chega aos US$ 90 bilhões, maior do que as da Ford ou da General Motors, os Yahoos! chefes, Yang e Filo, e o diretor-geral, Koogle, devem constantemente procurar novas maneiras de mantê-lo no topo do monte cibernético.

Em 1999, por exemplo, melhorou suas capacidades de e-tailing (varejo eletrônico) ao se unir ao Kmart para criar o BlueLight.com e oferecer compras online e acesso gratuito à internet para unir milhões de compradores em cadeia.

Tendo chegado bastante tarde à compra online, o Yahoo! agora a persegue de forma agressiva. Também se uniu à Ford para fornecer serviços online para os futuros modelos do fabricante de automóveis e com quatro firmas especializadas para cuidar da potencialmente gigante arena das vendas de business-to-business.

34 - Toyota Motor Company

A Toyota Motors, como a empresa foi sutilmente rebatizada pouco antes daquela visita a Motown, é atualmente a maior fabricante de carros do Japão e a quarta maior do mundo. Eiji Toyoda viu o que a produção em larga escala podia alcançar quando entrou em uma fábrica da Ford aproximadamente 50 anos atrás. Em parceria com seu primo Kiichiro (e o filho de Kiichiro, Shoichiro, atualmente o presidente honorário da empresa), ele ajudou a adaptá-la a uma nova era. Os passos identificaram a Toyota como uma das mais inovadoras do mundo e ajudaram a torná-la uma das mais bem-sucedidas. Eiji e Kiichiro Toyoda passaram grande parte de sua juventude na fábrica têxtil no oeste do Japão. A Ford e a General Motors já estavam montando alguns veículos no Japão, mas Sakichi Toyoda tinha visões de um carro verdadeiramente japonês. Em 1934, os Toyoda produziram um motor tão idêntico a um modelo Chevrolet, que aceitava peças Chevrolet. Depois de receber sua graduação, em 1936, Eiji retornou ao negócio. O primeiro carro de passageiros da família, o modelo AA, seria colocado em produção no mesmo ano. As inovações acima e abaixo da linha , geralmente aspirando eficiências similares àquelas alcançadas pêlos teares originais de Toyoda , culminaram no Dia de Ano Novo de 1955, quando o primeiro carro de passageiros da Toyota, o Crown, foi guiado na fábrica por um Eiji Toyoda vestido em traje de gala. Esse modelo tornou-se um enorme sucesso de venda nos Estados Unidos e colocou a Toyota no mapa dos fabricantes de automóveis.

No ano seguinte, Eiji Toyoda foi nomeado para comandar a companhia.

Os compradores de carros no Japão também escolhiam cada vez mais o Toyota, que continuou sob o comando diário de Eiji Toyoda até 1982 (por tradição ele então entrou para a Comissão de Diretores, onde se sentou até 1994. Naquele ano, aos 81 anos de idade, ele foi consagrado no Hall da Fama Automotivo dos EUA perto de seu ídolo de longa data Henry Ford).

Os fabricantes de automóveis dos EUA, atingidos pêlos insurgentes, contra-atacaram com uma ou duas páginas do próprio livro de Toyoda. A notável ascendência da Toyota continuou por toda a década. A Toyota, por outro lado, aumentou consideravelmente sua fatia da torta ao introduzir a cara linha Lexus, em 1989. Ela também continuou lançando novos modelos atraentes e atualizações inteligentes para sua antiga audiência. A combinação ajudou a vender mais de1milhão de veículos nos Estados Unidos e capturar 43% de todas as vendas de carros no Japão. Em 1990, a revista Fortune reconheceu que a Toyota era 'a melhor fabricante de carros do mundo'.

No meio da década de 1990, os compradores de carros no Japão estavam cada vez mais optando por importados, da mesma forma que os americanos haviam feito duas décadas antes. Nos Estados Unidos, a Toyota foi pega despreparada quando os gostos dos consumidores direcionaram-se para minivans e veículos esportivos utilitários. Na Europa e na China, ainda fica muito atrás de outros fabricantes. Okuda, considerado um líder de negócios da 'nova geração' no Japão, também especulou que as indústrias de telecomunicações ou de habitação um dia se integrariam à indústria automotiva. Os automóveis continuaram sendo o foco, entretanto, e esforços em benefício destes estavam expostos publicamente nos 5.400 revendedores que compreendiam a rede mundial da Toyota na chegada do novo milênio. Eles também estavam evidentes sob a liderança do novo presidente Fujio Cho, que assumiu quando Okuda foi promovido a presidente da Comissão de Diretores. Agora ele inspeciona a última recriação da Toyota. Para combater a 'crise de meia-idade' da empresa, como a revista Newsweek a chamou, ele está mirando motoristas mais jovens com carros mais na moda. Para agarrar um pedaço do potencial de e-commerce, ele também está consolidando o website da empresa.

35 - People Express Airlines

Antes da década de 1980, as viagens aéreas eram um luxo caro.

Repentinamente, uma família de Chicago de quatro pessoas podia visitar parentes em Miami por aproximadamente US$ 350. Uma pessoa de Nova York em férias podia viajar para Londres por menos de US$ 100. E uma mulher de negócios de Los Angeles podia voar para San Francisco por um preço tão baixo quanto US$ 39.

A razão? People Express, um novo tipo de companhia aérea que abriu negócio em Newark, New Jersey, e imediatamente direcionou o resto da indústria. Como os iniciantes da internet de hoje, a força de trabalho era motivada por uma missão, neste caso, levar tarifas aéreas razoáveis para as massas. É claro que a participação nas ações da companhia, também oferecida na época, era um fator importante.

Operando na ponta instável da era da diminuição das tarifas aéreas, os preços audaciosos da empresa levaram a prejuízos maciços. Cortes de custos administrativos mais adiante acabaram com sua capacidade de superar a concorrência, que contra-atacou entrando nas estratégias pioneiras de descontos da People. Como líderes tanto do coro da igreja quanto da escola dominical, os pais de Donald Burr sempre haviam esperado que ele algum dia entrasse para o clero. Burr e mais de uma dúzia de outros jovens executivos deixaram de trabalhar para Lorenzo em 1980, compraram alguns velhos aviões da Lufthansa e adotaram o nome People Express para transmitir a imagem pretendida. Com seu próprio dinheiro reforçado por US$ 24 milhões na primeira oferta pública inicial para uma companhia aérea, começaram a voar no ano seguinte com jatos recém-pintados do decaído Terminal Norte de Newark para cidades há muito ignoradas, como Buffalo, Columbus e Norfolk. Nada disso estava aparente em 1981, entretanto, quando um Burr que ainda não havia completado 40 anos de idade trouxe a People Express ao mundo. Os consumidores estavam mais do que dispostos a embalar suas próprias refeições, sentar em soalhos frios de linóleo no Newark International Airport e negociar filas infinitas e contínuos atrasos pela chance de voar para fora do país por menos de US$ 100. Da mesma forma, os funcionários estavam mais do que dispostos a abrir mão de benefícios-padrão da indústria junto com uma porção substancial dos salários ganhos por concorrentes, para trabalhar em um ambiente excitante de um novo tipo de negócio onde suas opiniões eram valorizadas e suas opções de ações pareciam promissoras.

Os resultados iniciais do ponto principal da People também pareciam bastante promissores. Com salários anuais de apenas metade ou dois terços da média da indústria e todos, das pessoas que cuidavam das bagagens aos pilotos, requisitados para realizar responsabilidades múltiplas, as despesas mínimas eram traduzidas em tarifas mínimas. Mais e mais cidades foram somadas à programação conforme os rendimentos aumentaram, e o antes irregular mapa de rotas da People Express logo estava temperado com mais de 100 destinos.

Como Burr e seus oficiais logo descobriram, entretanto, o grande crescimento traz grandes problemas.

Conseqüentemente, a ação da corporação que tinha sido tão crucial para atrair funcionários dedicados caiu de mais de US$ 22 por cota para apenas pouco mais de US$ 3. Então, mesmo enquanto a People entrava para o alto escalão das maiores companhias aéreas do mundo, o destino da corajosa emergente estava irreversivelmente selado.

O rápido crescimento da insurgente havia mascarado graves problemas subjacentes que não podiam mais ser escondidos com novas rotas ou subornados com novas aquisições. A People Express nunca cultivou afiliações com agências de viagem nem implementou um programa para clientes freqüentes. Menos de nove meses após Burr tê-la comprado por US$ 300 milhões, a Frontier abriu falência.

A People Express alterou para sempre o modo como as tarifas de empresas aéreas eram compostas e vendidas.

36 - Manpower Inc

Durante o meio século passado, poucas empresas espelharam as épocas, e mudaram com elas de maneira bem-sucedida, melhor do que a Manpower. Nascida com a geração do baby boom, ela foi aberta especificamente para fornecer empregados temporários para as incontáveis operações industriais que apareceram pêlos Estados Unidos depois do final da Segunda Guerra Mundial. Ela então seguiu a quase incessante trajetória econômica ascendente da América durante o meio da década de 1970, quando a recessão inibiu muitos desses negócios de manufatura. A Manpower respondeu evoluindo de fornecedora de empregados de fábrica para uma empresa que fornecia empregados temporários de escritório altamente experientes. No processo, ela tornou-se a maior companhia de seu tipo no mundo.

O ímpeto para essa nova direção aconteceu no ano seguinte, quando a Parker Pen Company, de Janesville, Wisconsin, comprou 80% das ações da Manpower. Uma das primeiras foi mudar a ênfase da empresa, da fábrica para empregos de escritório a fim de satisfazer as mais urgentes necessidades da infra-estrutura 'colarinho branco' emergente do mundo dos negócios. Fromstein reduziu a dependência que a Manpower possuía das indústrias até que mais da metade de seus temporários estivesse desempenhando tarefas de escritório e outro quarto estivesse fazendo 'trabalho limpo de montagem'. Ele também expandiu de maneira bem-sucedida para o exterior, e logo a Manpower computou a maioria de seus negócios fora do país. Com vendas anuais de quase US$ 500 milhões, sua empresa tornou-se a líder mundial em seu negócio. Para recompensar essas realizações, Fromstein foi nomeado presidente e diretor-geral da empresa original.

A Parker também esperava manter sua posição na Manpower, e não desapontou. Fromstein gastou US$ 5 milhões em PC´s para seus 1.300 escritórios e deu o ponta pé inicial no esforço de instrução em computação. Em 1987, sua comissão aceitou uma oferta de transferência de administração da agencia britânica de temporários Blue Arrow. A oferta, iniciada pelo negociador inglês Antony Berry, deu US$ 1,3 bilhão para os acionistas Manpower. Fromstein pessoalmente levou US$ 29 milhões e concordou em administrar a Manpower de Milwaukee enquanto Berry mantinha o controle da Blue Arrow em Londres. Entretanto, no ano seguinte Berry convenceu sua diretoria a demitir Fromstein. E pela primeira' em 13 anos a Manpower ficou sem seu visionário líder.

Fromstein, de sua parte, sentiu que a abordagem de Berry nunca funcionaria na Manpower. Não é surpreendente que as franquias da Manpower apoiassem fortemente o homem que havia transformado sua empresa. O interesse local era tão grande, que o Brewers, o time da cidade da liga principal de beisebol, anunciou a novidade em seu placar durante um jogo.

De uma perspectiva externa, o início da década de 1990 não era a melhor época para recuperar o controle de um negócio como a Manpower. Os empregos da Manpower haviam evoluído de substituições de 'emergência' para assistência flexível de longo prazo. Ele repetidamente apontava isso em entrevistas, e os temporários em geral eram agora duas vezes mais predominantes do que haviam sido 10 anos antes (embora ainda representassem apenas 1% do total da força de trabalho). A Manpower também estava impulsionando sua grande presença na Europa, ele apontava, onde as penalidades por contratar e depois demitir funcionários permanentes freqüentemente podiam ser severas. Era por isso que a empresa tinha 450 escritórios na França e nos Estados Unidos, embora a França tivesse apenas um quara população dos Estados Unidos.

No meio da década de 1990, ela se tornou o maior empregador do setor privado nos Estados Unidos. Fromstein, aparentemente despreocupado, estava movendo a companhia em mais uma nova direção. Hoje, aproximadamente 170 mil empregados da Manpower estão trabalhando a cada semana. A Manpower também realiza avaliação e treinamento de funcionários e outros serviços de contratação para negócios de todos os tamanhos.

37 - Toys 'R' Us

Estava expandindo sua franquia com lojas de roupas; Kids 'R' Us e uma das primeiras investidas da indústria no negócio dos computadores. As vendas anuais chegaram aos bilhões. O período de prosperidade continuou por aproximadamente uma década, também, com novas lojas de brinquedos abertas fora dos Estados Unidos e novas lojas de roupas abertas dentro do país. O fundador era um astro reconhecido em todo o mundo do comércio e indústria. Com quase US$ 12 bilhões em vendas anuais, a Toys 'R' Us permanece uma força formidável no negócio. Ela agora opera aproximadamente 1.150 lojas de brinquedos, 700 nos Estados Unidos e o restante em 27 outros países. Também administra mais de 300 pontos em suas unidades Kids 'R' Us e as novas Barbies 'R' Us. Em 1948, Lazarus era um dos incontáveis empresários do pós-guerra que viram possibilidades de fazer dinheiro com o baby boom. Quando seus clientes perguntaram por brinquedos, ele avidamente os adicionou. Em 1957, os móveis eram secundários, e os brinquedos, seu negócio principal.

Naquela época, a maioria dos brinquedos era comprada em lojas de departamentos, ele sabia, com supermercados e drogarias também responsáveis por vendas significativas. Mas esses varejistas faziam quase todos os seus negócios com brinquedo em apenas seis semanas antes do Natal, Lazarus observou. Lojas de descontos eram novidades, varejistas especializados eram novidade, e, juntos, eles deram a Lazarus seguidores devotos. A estratégia de Lazarus dessa vez estava garantindo que cada loja dominasse seu mercado. Preços muito baixos eram fixados nos itens mais quentes, enquanto preços melhores do que os da concorrência eram colocados nos outros 18 mil itens das lojas. Com esse plano, a Toys 'R' Us imediatamente teve sucesso. Carrinhos de compras coloridos e corredores e mais corredores de prateleiras do chão ao teto cheias de bonecas Barbie e luvas de beisebol empurravam o comprador da entrada ao caixa da saída. Os pais dirigiam-se avidamente para a Toys 'R' Us mais próxima no Natal porque sabiam que seus preços e seleção significavam uma única parada de compra praticamente indolor. Como Sam Walton do Wal-Mart e alguns outros pioneiros, Lazarus também estava constantemente em contato com as atividades em toda sua crescente rede. Quando as vendas anuais alcançaram US$ 1 bilhão, em 1983, ele tentou aplanar a natureza ainda cíclica da companhia ao abrir a primeira de si lojas de roupas Kids 'R' Us. Em 1984, ela lançou sua operação internacional com lojas em Cingapura e no Canadá. Ao abrir de 35 a 40 novas lojas pêlos Estados Unidos a cada ano, seu total doméstico de lojas chegou aos 225 em 1985. Alguns poucos concorrentes de pouca estrutura apareceram, mas a Toys 'R' Us permaneceu como a única rede nacional na indústria. Pequenas lojas do mesmo nicho tentaram atrair seus consumidores, mas não conseguiam estar compatível com sua seleção ou seus preços. Essa combinação ajudou a empresa a impulsionar as vendas em 185%, enquanto a venda geral de brinquedos no varejo aumentou em apenas 37%. Em 1989, ela estava registrando mais de US$ 4,3 bilhões em vendas em 404 lojas, enquanto sua rival mais próxima estava fazendo US$ 830 milhões em 174 lojas. Quando foi citada como a maior rede de descontos de qualquer tipo no país, estava no meio do planejamento de novas lojas do Herald ; Square de Nova York a Luxemburgo, Austrália e Taiwan. De acordo com a revista Financial World, a parte de Lazarus das ações da Toys St 'R' Us, que valia US$ 73 milhões, quando somada à sua compensação anual de US$ 4,2 milhões, fazia dele um dos executivos mais ricos do país em 1987.

Apesar dessa performance, a Toys 'R' Us não conseguiu manter seu bom momento quando Lazarus afastou-se, em 1994, aos 69 anos. No final da década de 1990, o Wal-Mart estava vendendo mais brinquedos do que a Toys 'R' Us.

Na maioria das análises, a Toys 'R' Us estava totalmente despreparada para o Natal de 1999 no espaço cibernético, hospedando um website barulhento e confuso. A chave então se tornou atrair as velhas crianças da Toys 'R' Us de volta desta vez, é claro, comprando para seus próprios filhos.

38 - Liga Nacional de Futebol Americano

Pode ser difícil de acr agora, mas a Liga Nacional de Futebol Americano não era nada quando Pete Rozelle tomou as rédeas, em 1960. Embora estivesse por volta dos 40 anos, a NFL estava muito atrás dos jogos entre faculdades em termos de apoio da torcida. Os direitos de televisão para todos os jogos eram vendidos por irrisórios US$ 4,65 milhões. Dois secretários e um funcionário temporário compunham toda a força de trabalho do centro de operações da liga. Rozelle, um executivo de relações públicas de 33 anos, era gerente-geral do Los Angeles Rams quando foi nomeado o sexto comissário da NFL. Primeiro renegociou o contrato nacional de TV da liga, que levou os jogos a muito mais lares e impulsionou consideravelmente sua renda e seu perfil. Grandes batalhas empregatícias, disputas de contrato altamente divulgadas, lesões graves que encerraram carreiras e colocaram jogadores populares em cadeiras de rodas, comportamento impróprio (e até mesmo criminoso), tanto em campo quanto fora dele, proprietários que furtivamente mudavam cidadanias estabelecidas para novas cidades na calada da noite, estes foram apenas alguns dos episódios infelizes que enfraqueceram o desempenho impressionante da NFL durante seus 40 anos seguintes. Mas ninguém poderia negar que a liga emergiu desse período como a organização esportiva dominante no mundo. O jogo que agora é jogado na NFL começou na última metade do século XIX como uma combinação grosseira e confusa de outros esportes. A diferente versão americana do futebol como hoje é conhecida começou a se solidificar logo depois.

Um movimento para estabelecer times profissionais já estava a caminho, sendo que o primeiro apareceu antes da virada do século. Antes da NFL, os times realmente não duravam muito.

O nome atual da liga foi adotado em 1922 por Joe Carr, o sucessor de Thorpe. Quando Rozelle entrou na briga, a NFL tinha duas conferências com uma dúzia de cidades no total: New York Giants, Cleveland Browns, Philadelphia Eagles, Pittsburgh Steelers, Washington Redskins, Chicago Cardinais, Baltimore Colts, Chicago Bears, Green Bay Packers, San Francisco 49ers, Detroit Lions e Los Angeles Rams. Louis, e Dálias ganhou um time; outro, em Minneapolis, foi somado em 1961. Entretanto, muitas outras cidades pelo país quiseram entrar na ação em expansão, e uma liga rival havia surgido em 1959, e era muito mais forte do que qualquer dos insurgentes que haviam aparecido antes. E, enquanto a NFL inicialmente tentou ignorar esses iniciantes, a autoproclamada Liga Americana de Futebol começou a invadir seu anteriormente exclusivo território com times em Boston, Buffalo, Denver, Houston, Nova York, Oakland, Dálias e Los Angeles. O ingresso mais caro custava apenas US$ 12, mas aproximadamente um terço dos 95 mil lugares do estádio ainda ficou vazio. Na época em que Joe Namath da Broadway garantiu (e então cumpriu) uma vitória para seu New York Jets da AFL no Super Bowl III, os numerais romanos usados para diferenciar os eventos anuais não pareceram mais falsamente imperiosos. O Super Bowl havia se tornado uma preocupação nacional, e o futebol americano, uma religião. Novos rivais como a Liga de Futebol dos Estados Unidos surgiram, mas apesar de tudo isso a NFL e seus times continuaram a se fortalecer.

O acordo incluiu um aumento significativo nos salários dos jogadores, mas os proprietários foram capazes de combater a exigência por uma porcentagem fixa da renda do time.

Com o assunto sem solução, a Associação dos Jogadores da NFL fez greve novamente durante a segunda semana da temporada de 1987, cancelando 14 jogos e causando o desastre do breve uso de jogadores substitutos para recomeçar a temporada (um período infame na história dos esportes profissionais americanos que foi ressuscitado no recente filme The Replacements. O final desse período foi no mínimo amargo e um processo antitruste registrado pêlos jogadores foi um dos resultados. As negociações finalmente levaram ao Contrato Coletivo de Barganha de 1993 entre os jogadores e os proprietários, que entre outras coisas apresentou o início da agência livre (fazendo da NFL a última grande liga de esportes profissionais a conceder isso) e uma cobertura de salário (que aconteceria se os custos com jogadores de todos os times alcançasse 64% dos rendimentos brutos designados. O crescimento a levou mais alto a cada ano, de US$ 34,6 milhões por time no primeiro ano para uma projeção de US$ 68 milhões em 2001 (de US$ 62,2 milhões em 2000). Com Paul Tagliabue, comissário desde a aposentadoria de Rozelle, outra dobra na armadura da liga pode ser o comportamento fora de campo de alguns de seus atletas.

39 - Kellogg Company

Em mais de 160 países de todo o mundo, pessoas de todas as idades vão entusiasticamente todas as manhãs, atrás de uma caixa de cereais da Kellogg's. Entretanto, apesar de décadas de crescimento ininterrupto nas vendas e de sua posição impressionante na história do alimento, a Kellogg encontrou-se em graves dificuldades ao final do século XX. Com o aumento da concorrência e a mudança nos gostos por alimentos matinais, sua fatia do mercado de US$ 7,3 milhões de cereal dos Estados Unidos, que já foi de 42%, caiu para 32%. Ainda mais deprimente para o pessoal da 'tigela de cereal do mundo' é o fato de que a arqui-rival General Mills a ultrapassou como a vendedora de cereal número 1.

Três meses depois da abertura da Cereal City U.S.A. (a combinação de monumento corporativo e atração turística onde os visitantes podem seguir uma semente de milho por uma linha de produção simulada para vê-la ser cozida, seca, prensada, torrada e pulverizada com vitaminas antes de emergir como um floco de milho), em junho de 1998, a areia começou a entrar no ventilador. O presidente da Kellogg da América do Norte e líder das operações na Europa demitiu-se. No meio do século XIX, o cereal de escolha da América para café da manhã era uma mistura cozida de sal, água e grãos (geralmente aveia). John Harvey 'J.H.' Kellogg, um físico de Tyrone, Michigan, decidiu tentar algo diferente quando se tornou superintendente do Instituto Ocidental de Reforma da Saúde, em 1876 (mais tarde rebatizado de Casa de Saúde de Battle Creek). W.K, logo comprou a parte de J.H. e, em 1906, estabeleceu a Battle Creek Toasted Corn Flake Company. As relações pessoais de Kellogg não iam tão bem. Ele nomeou seu filho presidente da companhia, mas o demitiu ao saber que este havia abandonado a esposa por uma funcionária. O negócio continuava a decolar, entretanto, e as caixas de cereais Kellogg que levavam a assinatura em vermelho claro do fundador eram cada vez mais vistas em prateleiras de supermercados e mesas de cozinha no país.

Mas o magnata do cereal não estava contente em ser apenas um empresário de enorme sucesso. Ofereceu aos funcionários terrenos para jardins em 40 acres que tinha fora da cidade. Para muitos, a longevidade da dupla provava que suas crenças bastante radicais sobre vida e saúde realmente eram seguras. O governo abandonou seu esforço antitruste em 1982 com a Kellogg ainda no topo de sua indústria em expansão. O diretor-geral William E. LaMothe, que havia entrado em 1979, declarou que isso se deveu ao fato de que as novas linhas de produtos tinham pouco impacto geral nas operações tradicionais da companhia. 'Na Kellogg, o foco sempre foi o produto', ele disse ao Duris Business Month. A produção e a venda de cereal permaneceram primordiais apesar da diversificação, e em sua área vital a Kellogg continuou a reinar. Os lucros chegaram a US$ 286 milhões em rendimentos de US$ 2,9 bilhões em 1985, levando os analistas a reconfirmar que a Kellogg conhece o negócio do cereal melhor do que ninguém'.

Os ganhos anuais ainda caíram 21% em 1998, o que foi atribuído ao aumento da competição das marcas de loja mais baratas e à crescente rejeição da América aos cereais matinais. Johnson Publishing Co, Com o final do século, Gutierrez fez mais cortes para financiar novos produtos. Ao fazer isto, eles criaram uma empresa com quase US$ 10 bilhões em vendas anuais, que leva a Kellogg adiante na direção que ela precisa ir além da mesa de café da manhã, para as áreas em rápido crescimento do negócio de alimentos.

40 - Johnson Publishing Co.

Muhammad Ali descobriu a revista Ebony por volta de 1950, quando ele tinha apenas 8 anos de idade. Ali observou as páginas da Ebony no 50º aniversário de sua editora que a revista 'significava muito para crianças negras que estavam procurando alguma razão para ter orgulho de serem negras'.

Nesse sentido, ela tornou-se um dos maiores negócios de propriedade de uma minoria de qualquer tipo nos Estados Unidos. Da mesma forma que o leitor e fã Ali, a companhia também expôs publicamente e espelhou com sagacidade muitos dos desafios e triunfos que os americanos negros enfrentaram durante estes anos. Muita coisa mudou desde que a Johnson Publishing começou no negócio. Johnson havia sentido uma profunda necessidade de uma 'revista de comentário negro', uma publicação que regularmente narrasse as realizações dos afro-americanos. A edição de estréia da Negro Digest, em novembro de 1942, apresentava Cari Sandburg, Langston Hughes e o primeiro líder dos direitos civis, Walter White. Para ajudar, ele convenceu amigos de Chicago a pedir a revista em bancas de jornal da região. O forte crescimento continuou conforme mais e mais negros descobriam a nova publicação e, depois de apenas um ano, Johnson mudou-se do escritório de advocacia para instalações particulares na South State Street. A Ebony, como o novo periódico havia sido batizado por sua esposa, Eunice W. Johnson , era dirigida aos milhares de soldados negros que retornavam para a vida civil dos campos de batalha da Segunda Guerra Mundial. Além de seu foco original em histórias positivas, as páginas da Ebony agora também falavam de tragédias, como o assassinato do líder da NAACP, Medgar Evers. do funeral do líder dos direitos civis assassinado, ganhadoras do Prêmio Pulitzer.

Edições especiais atraentes eram produzidas anualmente sobre um único assunto, como o 100º aniversário da Emancipation Proclamation, a classe média negra, crime de negro contra negro e 'Os negros e o futuro: onde estaremos no ano 2000?'. Os modelos da capa incluíam o primeiro afro-americano a ganhar um Oscar (Sidney Poitier), a Convenção dos Congressistas Negros dos EUA, três presidentes dos EUA (Dwight D. Eisenhower, Lyndon B. Johnson e John F. Kennedy) e três primeiras damas (Eleanor Roosevelt, Jackie Kennedy e Barbara Bush).

Em 1957, ela lançou a 'Ebony Fashion Fair', que, como promovida pela mais velha economista de casa da revista Freda DeKnight (e produzida atualmente pela senhora Eunice W. Johnson), se tornou uma grande excursão espetacular beneficente que ainda traz suas páginas de moda para o palco em aproximadamente 170 cidades todo ano. No começo da década de 1970, a ascensão da Johnson Publishing para os escalões superiores de suas indústrias, e posições superiores dos rankings da própria comunidade dos negócios, estava completa. Ao fazê-lo, ela tornou-se a primeira corporação de propriedade negra a levantar um prédio no famoso centro de negócios da Windy City conhecido como Loop. (Isso apesar de uma tentativa malsucedida de entrar no mercado da África do Sul após o apartheid. A Johnson Publications lançou a Ebony South África com grande alarde em 1995. Entretanto, ela interrompeu a publicação em julho de 2000 sem nunca atrair uma audiência). O fundador John Johnson continua sendo editor, presidente e executivo-chefe da firma. da Escola de Administração J.L. Kellogg da Universidade Noroeste, é presidente e executiva-chefe de operações.

Exceto pela diminuição do tamanho-padrão da revista na década de 1980, como publicações concorrentes de formato grande como a Life e a Look haviam sido forçadas a fazer anos antes, muitas coisas continuam as mesmas na Ebony e outras componentes na impressionante lista de produtos estáveis da empresa. A inabalável devoção à sua missão em progresso, inicialmente definida e continuamente nutrida pelo antigo desejo de Johnson de preencher vazios óbvios na experiência afro-americana universal, tem sido bem-sucedida em aumentar em quase cinco vezes os rendimentos da corporação apenas nos últimos vinte anos.

41 - Firestone Tire & Rubber

Esta definitivamente não foi a forma como a Firestone planejava celebrar seu 100º aniversário. Nunca desde 1988, quando a fabricante líder americana de pneus Firestone Tire & Rubber anunciou que estava sendo adquirida por US$ 1,25 bilhão pela Bridgestone, uma concorrente com base em Tóquio que ainda estava lutando depois de 20 anos para conquistar os Estados Unidos, a companhia havia tido uma imagem tão ruim na nação onde era considerada um ícone cultural desde a aurora do século XX. Aqueles que apoiavam diziam que o acordo faria da Firestone uma empresa enxuta que operava principalmente instalações de auto-serviços e produzia materiais de construção. Ele também simultaneamente daria a Bridgestone um caminho de entrada no desejado 'mercado de equipamento original' da América do Norte , vendendo pneus para fabricantes de automóveis para instalação em veículos novos. A Firestone fornecia pneus para 21% de todos os carros novos da General Motors e 40% dos fabricados pela Ford. Ela tinha o segundo lugar no gigante mercado do auto-serviço e era poderosa no lado do varejo do negócio dos pneus. Todavia, a recessão do começo da década de 1980 havia golpeado sua ação e John Nevin achou que os acionis-tas apreciariam fluxo de dinheiro.

A Bridgestone também estava enfrentando problemas. Ela foi aberta em 1931 quando Shojiro Ishibashi transformou um pequeno negócio familiar de calçado na maior companhia de pneus do Japão. A Firestone pretendia mudar isso.

Quando aquele negócio foi encerrado, em 1896, Firestone mudou-se para Chicago. Ela, com alguns parceiros abriu uma empresa que fazia pneus de borracha e os vendia ao público.

Em 1900, Firestone livrou-se de sua parte no negócio e mudou-se de volta para Ohio com um método patenteado de apertar pneus em rodas. Ele estabeleceu uma nova empresa em Akron, que já era o centro da indústria de pneus. Firestone inicialmente planejou vender pneus de carruagem feitos por outros. Em 1904, sua companhia começou a fazer pneus para as novas 'carruagens sem cavalos' que estavam aparecendo na cidade. Os enormes pedidos desses novos pneus impulsionaram a Firestone Tire & Rubber Company para o topo de sua indústria (eles também causaram uma amizade instantânea entre Firestone e Henry Ford, cujos netos casaram-se quase 50 anos mais tarde). Crescendo rapidamente e ultrapassando a capacidade de sua fábrica, Firestone a fechou e comprou uma grande fazenda nos subúrbios da cidade. Entre 1910 e 1920, a força de trabalho da Firestone expandiu-se de 1000 para 19.800 funcionários. O Firestone Park, planejado pelas mesmas firmas que construíram a própria propriedade de Harbel Manor de 6o acres de Firestone, seguiram logo depois. Construído em 1000 acres no sudeste de Akron, seu condomínio tinha espaços abertos, inclusive uma praça no formato do selo da empresa. Firestone também tinha uma paixão bem conhecida pelo time de futebol americano da Universidade de Akron, para o qual ele torcia todo sábado com seus filhos , Harvey Jr., Junto com novos designs inovadores, como pneus antiderrapantes, pneus balão de alta pressão e pneus de trator de fazenda, ela desenvolveu pneus de caminhão melhorados e defendeu que esses veículos fossem usados no lugar dos trens para carregar fretes (para aumentar as vendas futuras, Firestone fez lobby para a construção de estradas melhores). Em 1938, aos 70 anos, Firestone morreu em sua casa de inverno em Miami Beach. Uma enorme comemoração em 1950, completada por um grande circo e a inauguração de uma estátua de Harvey Firestone, reconhecia o 50º aniversário da companhia. As pessoas logo começaram a sair da Firestone Park para novos empregos promissores no Oeste e no Sul. Em 1981, as fábricas originais da Firestone foram fechadas. A Firestone posteriormente fez o recall de 6,5 milhões de pneus em questão. E sua relação com a Ford, que vinha desde os dias de Harvey Firestone e Henry Ford, parecia condenada.

Não, não foi assim que a Firestone tinha planejado comemorar seu 100º aniversário.

Os investigadores governamentais continuaram recebendo queixas que ligam outras mortes à falha de pneus Firestone. Até dezembro de 2000, a Firestone havia substituído aproximadamente 5,4 milhões dos 6,5 milhões de pneus sob recall.

42 - Avon Products Inc.

A Avon, afinal, deixou sua marca vendendo produtos de beleza e itens relacionados de porta em porta pela América do século XIX. Aproximadamente 2,3 miIhões de representantes de vendas tocam campainhas pela Avon hoje..., Muitas também aproveitaram a oportunidade para escalar a ladeira corporativa da Avon, independente de seu sexo. A Avon começou em 1886, quando o caixeiro-viajante David McConnell procurava algo novo para vender de porta em porta. A senhora Albee, que mostrou um talento óbvio para o trabalho, tornou-se assim a primeira Senhora Avon. Na época, a Avon começou a articular uma política de honestidade e lealdade dirigida aos funcionários e ao público. Isto iria moldar permanentemente seu comportamento muito além da era McConnell-Albee.

Em 1939, o nome da companhia foi mudado para Avon. Quando um graduado do segundo grau chamado David Mitchell foi entrevistado poucos anos depois da mudança de nome para uma posição na seção de distribuição em Pasadena, Califórnia, ele gostou do que viu. Também tocou campainhas em diversos Estados da Nova Inglaterra antes de terminar no centro de operações. Houve algumas dúvidas iniciais sobre como isso poderia ser feito eficientemente, mas Mitchell baseava suas estratégias de diversificação no lançamento anterior da Avon Fashions. A Avon logo usou o mesmo modelo para introduzir vestiário masculino e infantil. Inspirada talvez pela aquisição da Tiffany, também reforçou as seleções de jóias. E até mesmo entrou no mercado do cuidado de saúde, comprando uma firma que fazia produtos médicos e diagnósticos.

Aumentou as oportunidades de emprego interno para eles esperando manter seu comprometimento forte e previu que as mudanças eventualmente levariam uma mulher ao cargo máximo da empresa. Também iniciou uma variedade de programas externos como o Circuito Internacional de Corrida Avon, que alguns dizem ter levado o Comitê Olímpico Internacional a adicionar a maratona feminina à competição quadrienal em 1984 , e doou US$ 500 mil para o Memorial Sloan-kettering Câncer Center para pesquisa sobre câncer dos órgãos reprodutivos femininos.

Em 1985, a empresa colocou terminais de vendas eletrônicas em 15 shopping centers pêlos Estados Unidos para alcançar mulheres que trabalhavam e não estavam mais em casa quando a Senhora Avon batia. As vendas de porta em porta estavam se tornando um anacronismo. Os diretores-gerais iam e vinham rapidamente, e em 1988 as ações da Avon haviam caído. Notavelmente, a Avon nunca diminuiu seu apoio a programas progressivos e políticas. Em 1992, ativou o Fundo Mundial para a Saúde da Mulher. As oito peças, vendidas por US$ 50 a US$ 250, eram réplicas de suas próprias jóias ou inspiradas no filme Cleópatra. Entretanto, elas não foram suficientes para tirar a Avon do buraco corporativo em que ela se afundava.

Talvez o mais significativo passo na ressurreição da companhia foi dado em 1994, quando Andrea Jung deixou o mundo superior da Neiman Marcus e entrou na Avon. Quatro anos mais tarde, promovida a segunda no comando, começou seriamente a consertar muitas das idéias centenárias sobre as linhas de produtos da Avon, e como elas deviam ser comercializadas. Um dos resultados foi uma ampliação da linha de produtos para incluir itens como móveis para casa. Lojas de varejo também foram abertas, assim como um spa em Manhattan chamado The Avon Centre, que oferecia tratamentos modernos (como Máscara Corporal com Lama do Fundo do Mar por US$ 250).

Os esforços de globalização da companhia também continuaram. No final de 1999, quando a primeira campanha publicitária mundial foi inaugurada, a Avon estava operando em aproximadamente 130 países, da China ao Canadá e à República Tcheca. Aproximadamente 6o milhões de cadernos de venda eram impressos em mais de uma dúzia de línguas a cada ano, e mais do que o dobro dos rendimentos gerados nos Estados Unidos era agora gerado fora do país.

E então, menos de dois meses antes do final do século XX, Jung foi nomeada a primeira diretora-geral na história da Avon.

43 - Hilton Hotels Corporation

Os mais altos executivos dos hotéis Hilton e Promer haviam acabado de revelar que a primeira companhia estava adquirindo a segunda em um acordo de US$ 4 bilhões envolvendo dinheiro e ações. muitas das marcas de hotéis mais conhecidas e respeitadas do mundo', proclamava um anúncio conjunto. Os observadores em geral concordaram com essa afirmação otimista, mesmo que a comunidade investidora não estivesse tão entusiasmada (a ação do Hilton, que já havia chegado aos US$ 17 por cota em maio de 1999, caiu abaixo dos US$ 11 quando o acordo foi anunciado e continuou descendo até a casa dos US$ 6 durante os primeiros meses de 2000). Entretanto, o recém-agregado gigante da hospedagem parecia um vencedor. A aliança certamente parecia fazer sentido no clima cada vez mais complexo dos negócios mundiais. Conrad N. Hilton serviu na França durante a Primeira Guerra Mundial. Três anos mais tarde, ele era dono de cinco hotéis, com um total de 520 quartos no Estado da Estrela Solitária. Em 1925, ele construiu um completamente do zero, colocou seu nome na lateral e estava no caminho certo.

Embarcando em uma grande onda de compras e construções, Hilton tornou-se o maior operador de hotéis da região no final da década de 1920. Mas então houve a quebra da bolsa de valores, que ameaçou arrastar seu novo império com ela. Hilton manteve-se firme, entretanto, e quando a economia melhorou, viu novas oportunidades nos abalados preços de imóveis da época. Em 1945, comprou a Palmer House de Chicago, assim como The Stevens, que era então o maior hotel do mundo (agora chamado de Chicago Hilton and Towers). No ano seguinte, ele reorganizou como a Hilton Hotels Corporation e, em 1947, tornou sua empresa pública, sendo a primeira companhia de hotéis listada no Mercado de Ações de Nova York. Em 1949, adquiriu o melhor do setor, o Waldorf-Astoria de Nova York, por US$ 53 milhões. Também formou a Hilton Hotels International para administrar propriedades em Porto Rico, no México e na Europa. 'Por todo o país', o lema da companhia durante uma década, foi mudado para 'No mundo todo'.

Hilton estava de maneira indiscutível no topo do negócio da hospitalidade. Conrad, agora o diretor-executivo da Hilton, abdicou da presidência da companhia em favor de seu filho Barron em 1966. Isso, entretanto, nem mesmo desacelerou as estratégias agressivas que vinham sendo usadas por quase meio século. Depois de vender a Hilton International para uma firma britânica, o novo líder da rede usou o capital resultante para se concentrar novamente no crescimento doméstico. Ele levou as apostas de cassino ao cenário corporativo em 1971 ao introduzir o Lãs Vegas Hilton e o Flamingo-Hilton Lãs Vegas.

Durante os anos finais do século XX, o Hilton permaneceu na vanguarda de seu setor. Houve uma reentrada positiva no mercado global com a criação da Conrad International Hotels, que no final das contas tinha instalações em mais de uma dúzia de localidades em todo o mundo. Em dezembro daquele ano, com o valor da corporação em torno dos US$ 6,2 bilhões, Bollenbach adquiriu a Bally Entertainment e fez da Hilton a maior companhia internacional de apostas. Mais de US$ 1 bilhão foi gasto para melhorar as propriedades antigas, como o Waldorf-Astoria, o Hilton Hawaiian Village e o Hilton Chicago O'Hare Airport. Na virada do século, estes e outros programas ajudaram o Hilton a continuar crescendo em níveis impressionantes. Antes da aquisição do Promus, a rede consistia de quase 260 hotéis e resorts em 40 Estados e no Distrito de Colúmbia, 80% dos quais eram administrados por meio de acordos de franquia, junto com 13 hotéis Conrad International em outros 8 países.

44 - Ben & Jerry's Homemade

Ben Cohen e Jerry Greenfield ficaram famosos porque não conseguiam manter um emprego. As pessoas que eram motivadas por valores sociais e humanitários tendiam a não entrar nos negócios porque viam os negócios como sem valor', Cohen disse.

A Ben & Jerry's Homemade Inc. decolou rapidamente. O talento da dupla para desenvolvimento e promoção de produtos, personificada pêlos sabores de sorvetes de nomes excêntricos contidos em embalagens coloridas (destacando suas próprias imagens hippies nos rótulos), ajudou imensamente. Em parte para apaziguar os novos acionistas, que queriam o negócio funcionando de maneira mais profissional, eles criaram a Fundação Ben & Jerry sem fins lucrativos para 'apoiar projetos que são modelos para mudança social; projetos inspirados com um espírito de generosidade e esperança; projetos que exibem soluções criativas para problemas'. Depois de inicialmente financiar sua fundação por meio de uma doação da companhia, Cohen e Greenfield garantiram sua continuação ao decretar que 7,5% dos futuros lucros pré-imposto seriam dedicados a ela anualmente. As sobras da fábrica eram doadas a organizações comunitárias do Estado ou vendidas por acordos especiais em lojas de Vermont, com uma parte desses lucros também doada para bibliotecas locais, centros de recreação e instalações familiares. Enfim, comprometendo seus ideais no papel, consistia de três partes inter-relacionadas. A primeira envolvia seu produto 'Fazer, distribuir e vender o sorvete totalmente natural da melhor qualidade' a segunda, sua responsabilidade social 'Operar a companhia de maneira que ativamente reconheça o papel central que o negócio tem na estrutura da sociedade ao iniciar meios inovadores de melhorar a qualidade de vida...' As vendas saltaram 23% em 1989, 32% em 1990 e 30% em 1991. Durante aquele período, a fatia da companhia do lucrativo mercado de sorvete 'superpremium' também cresceu de 23% a 31%. 'Quando nós começamos, nossa única meta era permanecer no negócio por um ano na velha loja de sorvete naquele posto de gasolina de Burlington', Cohen disse na época. Algumas mídias influentes nacionalmente, inclusive a revista Rolling Stone, concentraram-se nos lucros que Cohen e Greenfield estavam obtendo pessoalmente e publicaram histórias oferecendo uma visão cética do verdadeiro compromisso social da dupla. Parcialmente em resposta, Ben e Jerry decidiram deixar a operação diária da companhia. um consultor da McKinsey Company, foi escolhido para o cargo embora ele não tivesse experiência em produção de alimentos e tivesse pouca associação anterior com a filosofia corporativa bastante singular da Ben & Jerry (ele nem mesmo entrou na competição nacional, anunciou-se mais tarde). As vendas subiram 20% em resposta, enquanto o rendimento líquido cresceu 60% e a ação que se vinha arrastando há longo tempo voltou para algo em torno dos US$ 30.

Tudo isso atraiu a atenção dos observadores, e a Ben & Jerry tornou-se um grande alvo de pessoas que queriam assumir o comando. No meio de abril de 2000, a Unilever , o conglomerado multinacional que faz produtos como Wisk, Que-tips e sorvete Breyer's - anunciou que estava comprando a Ben & Jerry (ela já era o maior fabricante de sorvete do mundo graças a sua marca Breyer's). Para deixar os acionistas felizes, ofereceu US$ 326 milhões. Entretanto, um executivo da Unilever indicou um novo diretor-geral para a B&J em novembro de 2000, o que levou tanto Ben quanto Jerry a expressar publicamente suas dúvidas quanto ao compromisso do novo chefe com a agenda de ativismo social. Cohen e Greenfield enviaram uma nota conjunta à imprensa expressando sua decepção, notando que eles 'apoiavam fortemente um candidato diferente, um velho membro da comissão de diretores da Ben & Jerry cujo compromisso com nossas políticas sociais era claro e estabelecido'.

45 - RE/MAX International

Arriscar-se. O Dave Liniger parece gostar, talvez porque geralmente acabe no topo. Um ávido praticante de atividades ao ar livre, cuja casa no Colorado inclui uma 'sala de caça' cheia de animais selvagens e uma coleção de armas de fogo modernas, seu passatempo favorito costumava ser grandes caçadas na África. Liniger esperava, na verdade, estar no primeiro balão a circular o mundo sem parar. Seus esforços bastante divulgados para completar esta assim chamada 'última grande aventura' culminaram no início de 1999. Aquela tentativa deveria começar em Alice Springs, Austrália, onde Liniger e outro membro de tripulação iriam lançar um enorme balão cheio com hélio e levantar vôo para a estratosfera bem à margem do espaço. Embora extremamente desapontado Liniger estava entre aqueles que cordialmente cumprimentaram a equipe vencedora. Com apenas 27 IMS e trabalhando para outro corretor na época, era muito bem-sucedido, mas não tão feliz com os descontos excessivos de suas comissões lê vendas. Apesar de habilidades de administração insignificantes e pouco dinheiro, Liniger decidiu abrir uma firma que permitisse ao pessoal de venda manter todas as comissões que ganhasse. Hoje, a empresa que ele começou chamada de RE/MAX International.

Dave Liniger cresceu em Marion, Indiana. Liniger descobriu que tinha talento para vender bens imobiliários, e arrumou um emprego em uma corretora de Phoenix. Depois de apenas três meses na nova corretora, entretanto, Liniger ficou inquieto, e no final de 1971 mudou-se para Denver. Lá, rapidamente entrou na seleta lista de agentes que anualmente registravam vendas de muitos milhões de dólares. Estabelecido no subúrbio de Englewood, em Denver, Liniger planejava uma mudança completa na estrutura da indústria. Para ir adiante na construção de uma organização superior, ele também procurou agentes do sexo feminino, que, na época, eram evitadas pelas maiores corretoras. Gail Liniger, com quem Dave casou-se em 1984, foi a primeira funcionária da RE/MAX. Muitos dos melhores agentes da área também se afastaram da firma iniciante, ao menos em parte, devido à cobertura cética da imprensa regularmente gerada por sua natureza não tradicional.

Os Liniger haviam aberto oito escritórios locais logo de início, e rapidamente viram suas contas amontoando-se muito mais rapidamente do que seus rendimentos. A Comissão de Finanças e Câmbio e o FBI começaram a investigar, e a Comissão de Negócios Imobiliários do Colorado iniciou auditorias semanais. Nada ilegítimo foi encontrado, entretanto, e os Liniger tiveram permissão para prosseguir com

seus planos.

Em 1975, os Liniger começaram a vender franquias a corretores imobiliários que, como eles, mostravam uma tendência empreendedora. Fora da América do Norte, o primeiro deles foi na Bacia do Caribe, em 1991. Ele foi seguido por México, sul da África, Espanha, Israel, Itália, Alemanha, Irlanda, Reino Unido, Holanda, Turquia, Cingapura, Austrália, Grécia, Chipre, Lichtenstein, Áustria, Suíça, Portugal, França e sudoeste da Ásia. Finalmente tão internacional quanto seu nome, a RE/ MAX tinha 3.400 escritórios em 34 países e oito territórios no início do século XXI.

Para espalhar ainda mais essas idéias educacionais e de vendas, a RE/MAX tem conferências ao vivo todo ano, que atraem milhares de agentes dos EUA e centenas vindos de outros países.

Não é surpreendente que a RE/MAX tenha tido uma atividade pioneira também no espaço cibernético. Depois de conectar associados e clientes por meio do serviço on-line CompuServe nos primeiros anos, ela finalmente entrou na web. Links para listas e agentes locais, junto com dicas de compra e venda & informações sobre programas da RE/MAX, como sua frota de balões, são oferecidos ao público.

Quanto aos Liniger, seu desejo de buscar novos desafios não se abateu.

46 - The Singer Company N.V.

Os ricos, como sempre, podiam comprar suas roupas dos profissionais. Singer patenteou um novo tipo de máquina de costura. Singer abriu três fábricas para manufatura e um showroom em Nova York. A companhia era número 1 entre consumidores e operadores industriais. A diversificação foi feita tanto na produção de aparelhos relacionados, quanto na produção de aparelhos de outras áreas, como aeroespaço e defesa.

Isaac Merrit Singer nasceu em 1811, em Troy, Nova York. Quando Singer nasceu, uma máquina de costurar sapatos já existia há duas décadas. Na época em que ele chegou a Nova York, diversos funileiros haviam produzido muitas modificações que levaram a uma inovação técnica bruta para costurar roupas. Uma em particular chamou a atenção de Singer. Como muitos dispositivos similares da época, ela também usava uma manivela manual para energia. Depois de emprestar US$ 40 e formar a I.M. Singer and Company, ele levou apenas 11 dias para produzir sua versão radicalmente nova.

As máquinas saíam de sua fábrica em Nova York tão logo eram produzidas. Na época da Feira Mundial de Paris de 1855, a publicidade resultante aumentou dramaticamente a demanda e o levou a desenvolver o primeiro plano de pagamento a prestação para melhorar ainda mais as vendas. Quando Singer decidiu partir para a Inglaterra, em 1863, sua empresa, agora incorporada como Singer Manufacturing Company, tinha 22 patentes e estava vendendo 20 mil máquinas por ano. Inslee Hopper, nomeado presidente no lugar do fundador, manteve o movimento em alta e em 1867 fez da Singer a primeira multinacional industrial ao abrir instalações de fabricação em Glasgow, Escócia.

Em 1880, as vendas em todo o mundo alcançaram 500 mil unidades. A primeira máquina elétrica foi introduzida nove anos mais tarde e, no começo do século XX, a Singer Manufacturing estava vendendo 1,35 milhão de unidades ao ano.

Uma subsidiária chamada Singer Sewing Machine Company foi criada, em 1904, para cuidar das vendas e distribuição em todo o mundo. Quatro anos mais tarde, o Edifício Singer, de 47 andares, foi inaugurado em Nova York como o centro de operações da companhia e o prédio mais alto do mundo. Em 1913, uma marca recorde de 3 milhões de máquinas foi vendida; em 1927, a empresa lançou seus Centros de Costura Singer e seus famosos cursos. E, em 1929, ela introduziu a incrivelmente popular Singer Featherweight (superleve) enquanto anunciava sua investida inicial em outras áreas, neste caso o desenvolvimento do primeiro aspirador de pó Singer.

Como resultado, as vendas anuais alcançaram US$ 507 milhões durante a década de 1950, e em 1963 o nome da firma foi mudado para The Singer Company, refletindo sua contínua diversificação conforme ela adicionava amplas operações, como fabricação de equipamento para escritório e móveis. As vendas consolidadas atingiram US$ 1 bilhão pela primeira vez em 1966, e então alcançaram US$ 2 bilhões apenas quatro anos mais tarde. Aproximadamente 40% das operações da empresa passaram a derivar de aparelhos domésticos, caixas registradoras, eletrônicos e varejo de catálogo. Entretanto, a maioria desses negócios não era lucrativa, e em 1978 a Singer estava perdendo dinheiro até mesmo com suas máquinas de costura.

Em 1975, o antigo executivo da Xerox Joseph Flavin havia tomado o comando. Fechou 1.600 lojas de propriedade da empresa ou as converteu para controle externo. Expandiu as instalações de fabricação no Brasil, em Taiwan e no Japão. Aproveitou-se da reputação e das redes de vendas da firma na Margem do Pacífico e na América Latina para introduzir novos produtos, como aparelhos eletrônicos e móveis. E mudou o centro de operações da corporação para Stamford, Connecticut.

Em 1982, os rendimentos das máquinas de costura da Singer eram menores do que os de seus negócios aeroespaciais, que produziam simuladores de vôo, equipamento eletrônico de defesa e coisas do género. A empresa tinha 24 mil funcionários em 100 países. Máquinas de costura industriais com a marca comercial Pfaff eram agora feitas principalmente na Alemanha.

47 - The Shorebank Corp.

Unia empresa que supervisiona projetos de desenvolvimento na Windy City e em todo o mundo, o Shorebank originou um conceito financeiro socialmente responsável que um governador do Arkansas, mais tarde o presidente, ajudou a levar às áreas rurais de seu Estado. Fundado por quatro ativistas sociais de Illinois que uniram forças no fim da década de 1960, o Shorebank era visto no começo como um veículo para realizar o tipo de mudanças básicas que as agências governamentais e não-lucrativas não estimulavam ou não podiam estimular. Apesar do ceticismo geral e de grandes obstáculos, o programa e a instituição prosperaram.

Em 1986, as realizações impressionantes do Shorebank levaram à expansão para outro bairro de Chicago, depois para o Arkansas com o apoio do governador Bill Clinton e da Fundação Winthrop Rockefeller.

Na época em que Chicago hospedou a Convenção Democrática Nacional, quatro conhecidos profundamente envolvidos em atividades sociais e de direitos civis encontravam-se regularmente perto da University of Chicago. Ronald Grzywinski era um homem de negócios que se transformou em banqueiro (onde ele foi pioneiro na abordagem de desenvolvimento comunitário adotada mais tarde pelo Shorebank). James Fletcher era um ex-professor de escola fundamental, veterano da guerra contra a pobreza e diretor-assistente do Programa Federal de Ação Comunitária. Milton Davis era diretor da filial local do Congresso de Igualdade Racial e membro da faculdade da Escola Superior de Negócios na universidade adjacente ao local onde os quatro reuniam-se.

South Shore, uma comunidade antes confortável que havia entrado em tempos difíceis , tornou-se o seu alvo. O banco existente havia sido vendido porque era incapaz de operar de maneira lucrativa na região em declínio. A nova equipe propôs mudar aquilo transformando o banco e reinvestindo todos os fundos resultantes somente em South Shore. O banco seria como uma companhia de desenvolvimento de bens imobiliários, uma firma de investimento minoritário e um defensor sem fins lucrativos da comunidade. Liberalizaram as políticas de empréstimos para residentes de South Shore e para aqueles que planejavam comprar uma casa ou abrir um negócio na comunidade.

O programa formado para financiar esse esforço de empréstimo, chamado Depósitos de Desenvolvimento, acabou por modificar toda a empresa. Ao permitir que indivíduos com economias pessoais e gerentes de fundos de pensão pudessem da mesma forma abrir contas estruturadas competitivamente pelo Shorebank, as quais seriam usadas exclusivamente para projetos de desenvolvimento em South Shore, ele criou uma ferramenta de investimento socialmente responsável que atraía administradores de dinheiro conscientes em todos os lugares. O programa severo de restrições fundado e administrado pelo vice-presidente sênior do Shorebank, Joan Shapiro, ultrapassou a prática bancária convencional de investir depósitos locais em projetos distantes e surpreendeu os céticos ao se tornar um sucesso com extrema rapidez. O funcionário aposentado da companhia elétrica e centenas de outros 'empresários da habitação' que ajudaram sua comunidade enquanto melhoravam seus próprios padrões de vida pagaram seus empréstimos em taxas impressionantemente altas que superaram a confiança que o Shorebank havia depositado neles e na comunidade. Isso também ajudou a formar programas na Finlândia, na Polônia e em diversas ex-repúblicas soviéticas. O Shorebank dobrou de tamanho em 1995 após uma fusão com o Indecorp, outra companhia matriz de banco de Chicago cujas propriedades incluem dois bancos comerciais. Na virada do século, seus depósitos totais se aproximaram de US$ 750 milhões e as propriedades totais aproximaram-se de US$ 1 bilhão. Naturalmente, Domini decidiu administrar o fundo com ajuda do Shorebank , a maior, mais antiga e mais bem-sucedida instituição bancária de desenvolvimento comunitário da área.

48 ? Metro-Goldwyn-Mayer

A década de 1970 foi uma época de muitos eventos desprezíveis na América, o escândalo Watergate, a doença dos legionários, a dança disco, mas poucos tocaram os observadores da mesma forma que uma queima total de memórias recolhidas dos filmes que definiram a idade de ouro de Hollywood. O lendário estúdio da Metro-Goldwyn-Mayer, cuja orgulhosa marca registrada do leão rugindo já representou o entretenimento do cinema, decidiu vender seu tesouro de relíquias para impedir o desastre financeiro. Tristemente, o leilão não resolveu os problemas da MGM. Marcus Loew nunca quis ser um magnata do entretenimento. Impressionado, Loew convenceu seu sócio do ramo imobiliário e um amigo ator a entrarem nesse negócio com ele. O trio logo expandiu para cinemas e registros. Novos estúdios baratos de cinema começaram a aparecer no sul da Califórnia na mesma época, e praticamente todos no mundo do espetáculo sentiam sua sedução. Em 1920, adquiriu a Metro Picture Corporation e a Louis B. Mayer Pictures e instalou os últimos nomes como título dos estúdios recém-combinados. Entretanto, eles inicialmente não produziam o número de filmes que Loew queria, e então, em 1924, adicionou a Goldwyn Picture Corporation e colocou Irving Thalberg como encarregado da produção. Nascia a MGM.

Mayer e Thalberg formaram uma ótima equipe e imediatamente atraíram muitos dos melhores artistas de criação, técnicos e estrelas. No início da década de 1930, a MGM era o maior e mais rico estúdio de Hollywood. O estúdio continuou a lançar aproximadamente 45 filmes por ano, e um número significativo deles é lucrativo.

Apesar do movimento a todo vapor, o domínio da MGM quase não sobreviveu à Segunda Guerra Mundial. A mudança de gosto do público, o crescente apelo da televisão e o envelhecimento das maiores estrelas do estúdio tiveram impacto. Mais notícias ruins vieram, entretanto. Com os prejuízos amontoando-se, a companhia foi assumida em 1970 pelo magnata financeiro da aviação Kirk Kerkorian. Ele nomeou o ex-chefe de produção da CBS James T. Aubrey como presidente. Imediatamente começou a cortar despesas pela eliminação de pessoal e venda de centenas de milhares de peças e vestimentas dos dias de glória da MGM. Com exceção dos filmes de James Bond lançados regularmente, entretanto, o estúdio aumentado ainda falhava em levantar muitos sucessos reais durante a década. Kerkorian respondeu vendendo partes da empresa, e em determinado momento transferiu a rebatizada MGM/UA Communications para o empresário de televisão a cabo Ted Turner, apenas para comprá-la de volta mais tarde, menos a biblioteca antiga do estúdio. A Lorimar-Telepictures assumiu o controle da coleção legendária. No ano seguinte, eles a entregaram para a Pathe Communications, do financiador italiano Giancarlo Parretti.

Os cheques sem fundos para pagamentos dos funcionários voltaram. O estúdio foi atingido por diversos processos na Justiça. Os filmes que conseguiam chegar aos cinemas, como Rocky V e Noí without my Daughter, foram decepções ou fracassos totais.

O Credit Lyonnais Bank Nederlands, o principal credor de Pathe, executou em 1992 e transferiu o controle do estúdio para uma subsidiária. Novamente em uma disposição para aquisições, ele agarrou o estúdio Orion, em 1997. No processo, Kerkorian obteve direitos a 1.900 títulos de filmes e 3 mil episódios televisivos. Em uma oferta pública inicial naquele mesmo ano, ele emitiu e vendeu 9 milhões de cotas da ação comum da MGM.

Como até mesmo alguns dos mais firmes apoiadores da empresa admitiriam, entretanto, é um caminho longo até o auge, que ocorreu em uma época na qual a MGM mandava em Hollywood e Hollywood mandava no mundo.

49 - L.L. Bean

Logo após a virada do século XIX para o século XX, o homem que todos chamavam de L.L. era um ávido praticante de esportes ao ar livre que passava seu tempo perambulando pelas florestas do Maine. Entretanto, ele não gostava do jeito que elas deixavam seus pés molhados e doloridos. Tão inovador no comércio quanto no design, Bean decidiu oferecê-las para venda por correspondência. Logo recebeu pedidos para 100 pares. Até hoje, na verdade, a empresa que leva seu nome é uma das mais conhecidas e bem-sucedidas varejistas de correspondência direta dos Estados Unidos (ela agora vende mais de US$ 1 bilhão em produtos para esportes ao ar livre todo ano e ainda garante totalmente cada um). Uma loja bandeira na Main Street, no centro de Freeport, aberta 24 horas todos os dias, complementa bem os mais de 50 catálogos diferentes da companhia. Ela até mesmo se tornou uma das maiores atrações do Estado, atraindo mais de 3,5 milhões de visitantes anualmente. E, em uma reverência aos tempos modernos que L.L. nunca poderia ter previsto, a empresa também oferece seu inventário e conselho orientado aos esportes ao ar livre em um website que foi premiado com justiça por seu conteúdo informativo e design de fácil utilização.

Aquelas botas de couro e borracha que Leon Leonwood Bean inicialmente fabricou, apelidadas de Maine Hunting Shoe Sapato de caça do Maine, explodiram desde então em um império de grande abrangência de utensílios e roupas. Mas a preocupação de L.L. com design e sua filosofia em relação aos consumidores não mudaram mais durante todos esses anos do que as florestas do Maine.

Enquanto vende mais de 16 mil produtos diferentes por meio de catálogos, seu centro de operações de Freeport, nove outlets de fábrica nos Estados Unidos e oito lojas no Japão, a L.L. Bean começou de maneira muito mais modesta. A reputação da empresa cresceu rapidamente por meio destes e de outros produtos bem-feitos. Era preciso apenas 3 dos 6o funcionários para abrir toda a correspondência, e L.L. parava para conversar toda manhã quando chegava com qualquer um que encontrasse antes de entrar no elevador de carga que ele tomava para o seu escritório no terceiro andar. Em 1951, tantos clientes passavam pela loja em horários estranhos a caminho da caçada ou pescaria, que L.L. decidiu que ela nunca deveria fechar. Mais de 450 agora trabalham apenas na fábrica de manufatura, e 150 milhões de catálogos concentrados em estações específicas e esportes individuais são enviados anualmente. L.L. Bean foi bom para seus funcionários. Os adversários do mundo dos artigos esportivos como a REI, assim como aqueles do mundo da moda como a The Gap, estavam se aproximando.

Naquela época, Gorman estava contra-atacando agressivamente. Alterou a velha estrutura de administração da empresa para torná-la mais capaz de responder positivamente aos tempos em mudança. Planejou abrir novas lojas e atualizou as roupas que elas ofereceriam. Iniciou uma nova submarca chamada E.E. Home, que exibia móveis e produtos associados para cama e banho. O propósito inicial do site era simplesmente falar a todos sobre a empresa, mas sua popularidade logo estimulou Gorman a entrar de cabeça no mundo sem lei do comércio eletrônico. Os sapatos de caça do Maine continuam sendo um dos produtos mais populares, e a empresa ainda é governada pela filosofia que guiava seu fundador: 'Vender mercadorias boas a um preço razoável, tratar nossos clientes como seres humanos, para que eles sempre voltem'.

50 - H.J. Heinz

Heinz Company evoluiu muito com os anos. Henry John Heinz começou seu primeiro negócio nos arredores de Sharpsburg, em 1869. Embora o monólito corporativo que ainda sustenta seu nome tenha desde então se espalhado pelo mundo (com Canadá, Reino Unido, Norte da Europa, Austrália e Nova Zelândia agora somando aproximadamente metade de suas vendas), o coração e a alma da empresa nunca se desviaram de suas raízes do oeste da Pensilvânia. Na primeira década do século XX, havia mais de 200 produtos Heinz, e os vendedores da empresa os estavam promovendo na Europa, África, Austrália, América do Sul e Ásia. Na época do centenário da companhia, a 9-Lives comida para gato havia sido agregada. A Vigilantes do Peso Internacional tornou-se parte da pasta da Heinz logo depois.

A Heinz agora comercializa mais de 5.700 itens em mais de 200 países, e quase 70% de suas vendas são derivadas de produtos que não levam o nome da família. Heinz & Noble, como a empresa era conhecida, faliu em 1875. No ano seguinte, ele reorganizou-se com o irmão e um primo e, sob o nome de F&J Heinz, começou a oferecer novos produtos, inclusive ketchup de fabricação própria. Heinz construiu um complexo de produção avançada na margem do Rio Allegheny e adicionou geléias, gelatinas, vinagres e outros condimentos feitos somente com os melhores ingredientes que ele conseguia encontrar. Em 1896, era um milionário e celebridade internacional conhecido como 'O Rei do Picles'. O filho de Henry, Howard, assumiu imediatamente e administrou a empresa até o começo da Segunda Guerra Mundial. Na época, o novo líder tinha apenas 33 anos. Também direcionou as investidas da empresa em outros negócios, adquirindo a StarKist (e seu ícone Charlie o Atum) em 1963 e a Ore-Ida (cujo Tater Tots continua um dos produtos mais vendidos da Heinz) em 1965.

A maior mudança na história da corporação, entretanto, começou quando Jack saiu naquele mesmo ano e foi substituído por R. Burt Gookin. Um contador que havia trabalhado na empresa por duas décadas, Gookin foi o primeiro de fora da família a administrá-la. Em 1978, também adquiriu os Vigilantes do Peso, o programa de perda de peso mais conhecido do mundo. Uma atitude não tão bem-sucedida foi o esforço no começo da década de 1970 para superar a rival CampbeH's, reformulando todas as sopas da Heinz. Gookin foi sucedido em 1979 por Anthony J.F. O'Reilly, que vinha administrando a Heinz do Reino Unido e era um dos maiores astros do rugby na Irlanda. 'Para mim, se há uma única lição a ser derivada da história moderna da Heinz, é que a reinvenção contínua é essencial para a sobrevivência', ele escreveu no Jornal of Business Strategy no 125° aniversário da companhia.

Em 1998, William R. Johnson tornou-se o sexto presidente e executivo-chefe da empresa. Porém, no geral, os rendimentos da companhia estavam baixos, e o preço de sua ação estava caindo. Atento à herança promocional da Heinz, Johnson implementou uma campanha publicitária mundial impressa e televisiva de US$ 50 milhões para aumentar o consumo de ketchup. Também combinou as forças de vendas da Heinz EUA, StarKist Seafood, Heinz Pet Products e Heinz Frozen Food em uma única firma chamada Heinz Sales Co.

E, em um movimento que Johnson acreditava que permitiria à empresa alavancar o 'poder de comercialização, produção e compra' acumulado com os anos, anunciou que todas as operações americanas de mercearia e serviços alimentares seriam combinadas de agora em diante, no centro de operações da companhia, em Pittsburgh.

CRÍTICA

O livro mostra um grande conteúdo das empresas aonde líderes tiveram visão, coragem e comprometimento, que lutaram para realizar seus ideais e levar essas empresas ao sucesso.

São empresas que começaram pequenas e fabricando produtos aonde sempre existia um diferencial, tentando com isso se sair melhor que os concorrentes. O livro mostra valores, porcentagens e até prazos que cada uma delas conseguiu conquistar, também nos mostrou empresas desconhecidas aonde eu pude perceber a importância delas no mundo.

Empresas que por sempre estarem inovando conseguiram crescer juntas como por exemplo a General Motors e a Ford ou até individualmente formando monopólio por algum tempo. Os consumidores foram adquirindo, conhecendo, gostando e assim liderado por bons líderes foram crescendo. Até que chegaram ao seu auge de sucesso.

São produtos que mudaram nossas vidas, melhorando, atualizando, e ainda essas empresas continuam investindo para oferecer ao consumidor o que existe de melhor. Graças a nós consumidores que essas empresas estão no lugar que estão.

Se quiser ter sucesso no futuro, faça o melhor hoje, sendo um bom administrador, procurando visar, atualizar-se, buscar informações do que o mercado necessita, investindo profundamente em tecnologias e aperfeiçoando a mão-de-obra. Claro que isso é conquistado com esforço, mas mesmo sem esperar poderá mudar o mundo como essas 50 empresas mudaram.